Genomineerd Controller of the Year Award 2011: Siemon-Jan Boer, Arbo Unie

Siemon-Jan Boer is genomineerd voor de Controller of the Year Award 2011. Lees hier meer over de awardprocedure. Wie de winnaar wordt van deze prestigieuze award wordt bekend gemaakt tijdens het 7e Jaarcongres Controlling.

Het laatste decennium  was de strategie van Arbo Unie hoofdzakelijk gericht op het terugdringen van verzuim voor bedrijven. Nu het verzuim in Nederland is teruggebracht tot een relatief lage vier procent, kan worden gesteld dat Arbo Unie het slachtoffer is geworden van het eigen succes. De crisis is daar nog eens overheen gekomen. Hierdoor hebben bedrijven werknemersprojecten op een lager pitje gezet. Het gevolg; een teruglopende omzet en een dalend aantal FTE’s. Reden voor Arbo Unie om een strategiewijziging in te zetten.

‘De nieuwe strategie is vooral gericht op interventie, preventie, risicomanagement en keuringen’, begint Concerncontroller Siemon-Jan Boer. ‘In plaats van vanuit verzuim mensen aan het werk te krijgen, zijn we nu meer bezig met de realisatie van duurzame inzetbaarheid. Deze omslag is noodzakelijk, want onze totale markt krimpt nog steeds. Verzuim is een commodity geworden, dus de prijs staat onder druk. Wij worden daarbij steeds meer een businesspartner voor werkgevers en werknemers. Bedrijven worden geacht vanuit maatschappelijk oogpunt te zorgen voor een gezonde combinatie van mens en werk. Daar hebben wij de nodige instrumenten en producten voor ontwikkeld. Onze toegevoegde waarde zit steeds meer in het voorkomen van verzuim. We willen ervoor zorgen dat werknemers optimaal presteren en plezier hebben in hun werk, ook met het oog op het langer doorwerken in de toekomst.’

Bottum-up begroting
De planning & control cyclus heeft in 2010 een kentering ondergaan. Vanuit een kaderbrief die de directie opstelt gaan de regio- en servicemanagers – de resultaatverantwoordelijken – hun eigen begroting en jaarplan opstellen. De nieuwe planning & control systematiek is in 2010 in gebruik genomen.

‘In september vorig jaar zijn we begonnen met de heidagen en hebben we de kaders vastgesteld’, vertelt Boer. ‘Halverwege november hadden we de begroting rond voor de Raad van Commissarissen. Het heeft iets langer geduurd dan gepland, maar ik weet zeker dat het de investering waard is geweest. Door het planningsproces op deze manier in te richten verwachten we dat de gedragenheid van de begroting veel groter is’, legt Boer uit. ‘Natuurlijk gaan er wel een paar rondes overheen voordat we een geconsolideerd resultaat hebben waar iedereen tevreden mee is. Ik vervul in het proces vooral de regierol. Ik zorg dat de budgetteringsrondes goed verlopen en draag zorg voor de terugkoppeling aan de hoofddirectie.’

‘Wat ook een grote verandering is’, licht Siemon-Jan Boer toe, ‘is dat het begrotingsproces meer vanuit de klant geredeneerd wordt. We stellen de begroting op vanuit de marktvraag en kijken vervolgens wat er aan capaciteit overblijft en welke ambities we daarmee kunnen vervullen. Dat is anders dan voorheen, toen we vooral redeneerden vanuit capaciteit. Door meer van buiten naar binnen te kijken, zien we beter wat er gebeurt per klant, per regio en per product/markt combinatie. We zijn hierdoor veel beter in staat er bovenop te zitten.’    

‘We hebben vorig jaar ook een klantrendementsmodel geïmplementeerd’, vervolgt Boer. ‘Dit model geeft inzicht in wat we per klant verdienen. Doordat we hiermee vergelijkingen tussen klantcases kunnen maken, hebben we de kans ons leveringsmodel steeds verder te optimaliseren.’

Resultaatsturing
Voor optimaal inzicht is de gehele planning & control cyclus in een overzicht gezet, met alle belangrijke deliverables erbij. De realisatie van de jaarplannen monitoren Boer en zijn team op de voet en in periodieke gesprekken bespreken zij de voortgang met alle betrokkenen. Samen met de managers bespreken zij dan de acties die zij moeten nemen om afwijkingen van het jaarplan alsnog te realiseren. Boer en zijn controlling-team fungeren in dit proces als kritische adviseurs. ‘Ik vind het belangrijk om altijd de reden achter zaken te vertellen’, aldus Boer.

‘Men moet begrijpen dat bepaalde dingen belangrijk zijn. Een controller moet dus niet zeggen: ‘het moet’, maar hij of zij moet uitleggen wat de gevolgen zijn als het niet gebeurt.’ Drie keer per jaar worden ook latest estimates gedaan. ‘Na het eerste kwartaal komt de eerste latest estimate. Dat noemen we de ‘drie plus negen’; drie maanden actuals en negen maanden forecast. Zo doen we dat ook na maand vijf en acht. Hiermee bepalen we waar we de focus op gaan leggen.’

De omzet die wekelijks bij Arbo Unie gegenereerd wordt, komt in een dashboard te staan. ‘We hebben de begroting gesplitst in weken’, zegt Boer, ‘dus we kunnen zien hoe deze zich van week tot week ontwikkeld. Per maand kijken we naar de kostenkant.’ Boer en zijn team zijn momenteel bezig de sturing op KPI’s nog strakker in te regelen. ‘De afdeling managementinformatie viel eerst onder IT’, aldus Boer. ‘Die vlogen het vooral vanuit techniek aan en handelde meer als facilitator. Omdat wij bij Controlling gaan over het functionele ontwerp hebben we de afdeling managementinformatie naar ons toe gehaald.’

In de nieuwe sturingsmethodologie krijgt iedere manager een managementcontract met daarin de belangrijkste KPI’s (Key Performance Indicatoren). Boer: ‘Dat zijn er maximaal 10. In het kader van ; less is more. We willen ons echt gaan focussen op de essentie. We hebben het zo simpel mogelijk ingericht, maar gaan de komende tijd kijken of we het aantal indicatoren nog verder kunnen terugbrengen.’ De echt belangrijke KPI’s bij Arbo Unie zijn onder meer declarabele uren, 40-uurs registratie, de klant- en medewerkertevredenheid, het marktaandeel en het klantverloop. ‘Natuurlijk zijn er ook de financiële KPI’s zoals netto omzet en bruto marge. In de nieuwe KPI scorecards staat alles op een rij in relatie tot de begroting per maand en het volledige jaar. Ook ligt hier de link naar de kaderbrief en de jaarplannen.’

####

Risicomanagement & compliance
Naast de standaard onderwerpen die in de periodieke rapportages en discussies terugkomen, voegt Boer ieder kwartaal ook een extra onderwerp toe om op te focussen. ‘Sommige onderwerpen hoeven niet iedere keer terug te komen, maar moeten we wel in de gaten houden’, licht de Concerncontroller toe. ‘We richten ons nu iedere keer op een ander kwartaalitem, de ene keer Sales, dan weer processen, enzovoorts.’

Boer verwacht dat binnen de rol van de controller een duidelijkere splitsing komt tussen finance en controlling. ‘Onder finance versta ik dan de financiële fabriek die moet zorgen voor de juistheid, volledigheid en tijdigheid van de registratie. Controlling zal zich steeds meer gaan richten op risicomanagement, compliance, auditing en corporate governance. Ook zal de controller optreden als kritisch adviseur en luis in de pels. Bij Arbo Unie is deze splitsing nu gaande. Ik zal me vooral bezig gaan houden met het controlling-stuk.’

Risico’s worden onder Boer’s toeziend oog meegenomen in de kwartaalgesprekken. Hiermee wil hij het bewustzijn vergroten bij de mensen. Voor compliance geldt hetzelfde. ‘We zijn een bedrijf waar veel privacy gevoelige zaken liggen, zoals personeeldossiers. Dat is nu weliswaar goed geregeld, maar we moeten er wel voor zorgen dat de mensen zich hier continu bewust van blijven. De gebieden van risk en compliance staan hoog op de agenda, maar gaan we het komende jaar verder verdiepen en verbeteren.’  

Efficiency
Ook op het financieel-administratieve stuk hebben Boer en zijn team de nodige verbeteringen doorgevoerd. Zo hebben zij een shared service center met vijf satellieten ingericht. Boer licht toe: ‘Voorheen zat de facturering en contractinrichting her en der verspreid in het land. Er was daardoor gebrek aan teamwork en harmonisatie. Het was heel erg mensafhankelijk georganiseerd. We hebben besloten het daarom naar vijf plekken te centraliseren. We hebben gezegd: laten we het dichter bij de business houden, want deze processen zijn heel erg gerelateerd aan de klant. Met de centralisatie hebben we de harmonisatie en het teamwork flink bevorderd. Het aantal FTE’s is hiermee ook afgenomen. We moeten echter wel constant waken dat de goede kwaliteit behouden blijft. Dat is in een krimpende bezetting  een uitdaging.’  

Behalve het shared service center heeft Boer ook een outsourcing-traject uitgevoerd. ‘Toen ik bij Arbo Unie binnenkwam gebeurde het nabellen van openstaande facturen nog decentraal. Dat hebben we naar centraal gehaald en dat heeft een positief effect op het debiteurenmanagement gehad en dus op de DSO en de liquiditeit.’ Boer heeft ook een nieuwe creditmanagementtool geïmplementeerd, onder meer om de klachtenafwikkeling op facturen binnen zijn organisatie beter te kunnen organiseren. De leverancier van deze webbased tool bood ook de mogelijkheid om personeel op te schalen bij piekmomenten.

Boer: ‘Omdat we intern niet altijd de juiste mensen konden vinden hiervoor, hebben we besloten het hele debiteurenbeheer uit te besteden. De leverancier belt vanuit onze naam, met goed opgeleide credit professionals. De effectiviteit en professionaliteit van het debiteurenbeheer is daardoor enorm toegenomen. We betalen op flexibele basis, dus als wij onze processen nog beter op orde krijgen, bewegen de kosten ook mee. Door het uit te besteden worden betere creditmanagement-resultaten behaald. Bovendien ervaart de klant het als kwalitatief hoogstaande dienstverlening. Ook blijven klachten niet latent aanwezig en kunnen we ze snel oplossen. We krijgen natuurlijk ook sneller ons geld binnen wat niet onbelangrijk is.’

Boer kijkt met trots terug op de bereikte resultaten van afgelopen periode: De invoering van het bottum-up begrotingsproces, het outsourcen van het debiteurenbeheer, het invoeren van het rendementsmodel en nog veel meer. Er staat nu een professionelere financiële afdeling. ‘We hebben nog heel veel ambities’, aldus Boer, ‘maar niet alles kan tegelijkertijd. De juiste focus creëren is daarom erg belangrijk voor ons en de control-functie in algemene zin. De wereld veranderd steeds sneller en de controller zal steeds verder vooruit moeten kijken om tijdig bij te kunnen sturen.’

‘Controllersteam ArboUnie, bestaande uit (v.l.n.r.) Martin van Dijk, Casper Dunker, Sabine de Vries, Klaas Rodenhuis en Kees Steneker
 

Naam: Siemon-Jan Boer
Functie: Concerncontroller
Leeftijd: 47
Opleiding: MBA in Finance & Economie
Loopbaan: Siemon-Jan Boer begon bij KPMG en heeft vervolgens gewerkt voor onder meer Scania, Randstad en Kelly Services. Eind 2008 is hij begonnen in zijn huidige functie.
Hobby’s: Gezin, tennis, skiën, auto’s

Organisatie: ArboUnie
Omzet: 150 miljoen euro  
Aantal fte: 1.400
Aantal fte in financiële functie: 55
Typering team: Gedreven, hulpvaardig en toegewijd
Belangrijkste issue: Het monitoren van de jaarplanrealisatie en daar op reageren.
Financiële software: Exact / Scopon (debiteurenbeheer)