Genomineerd Controller of the Year 2009: Marissa van der Werf, Tempo Team

Kunt u voorbeelden geven van recente projecten waar u afgelopen jaren bij betrokken bent geweest? En wat zijn daarvan de resultaten?
‘Een van de belangrijkste projecten was het samenbrengen van vijf verschillende bedrijfsonderdelen onder de paraplu Tempo-Team Professionals. Hierbij hebben we de ombuiging gemaakt naar een input- en conversieratio-gestuurde organisatie waarin een belangrijke rol is weggelegd voor benchmarking. De organisatie is hierdoor van poor-performer omgevormd naar het best renderende en groeiende bedrijfsonderdeel (met een autonome groei van bijna 200 procent in vijf jaar tijd).
Ik weet niet of innovatief het juiste woord is, maar eigenlijk zijn eenvoud en betrokkenheid twee belangrijke woorden. Zorg voor actieve wederzijdse betrokkenheid (business bij finance en vice versa), breng resultaten dichtbij mensen, betrek ze actief en laat zien hoe zij zelf aan het stuur kunnen zitten van hun eigen succes: hoe bepalen ze hun koers, signaleren ze of  ze afwijken van de uitgezette koers en hoe kunnen ze – indien nodig –  bijsturen.
Je moet het niet onnodig ingewikkeld maken, maar juist eenvoudig en transparant. Ik heb hierin diverse rollen vervuld: zowel die van initiatiefnemer als bijstuurder vanuit kansen, signalen herkennen en benoemen van verbetermogelijkheden, actieve advies- en samenwerkingsrol naar operationeel management, vestigingsmanagement en consultants. Dat hield in dat ik soms naast iemand ben gaan staan om samen kansen te zien en te vertalen naar acties, maar soms ook tegenover iemand moest gaan staan wanneer bijsturing vereist was.
Daarnaast ben ik altijd betrokken geweest  bij de vormgeving van business control met een brede kijk op Tempo-Team Group met het hele team van Business Unit controllers en diverse performanceverbeterprogramma’s voor gespecialiseerde bedrijfsonderdelen.’

 ‘In control’ en ‘In business’, wat betekent dat voor u? Hoe biedt u toegevoegde waarde aan de business?
‘Wat voor mij heel belangrijk is, is om heel dicht bij de business te staan. Vanuit je stafrol heb je alleen indirect invloed. Degene die het resultaat maakt is altijd iemand anders, dus moet je voor een deel mensen overtuigen met de bijdrage die jij levert. Wat ik zie is dat je dicht bij de mensen moet staan om mensen mee te kunnen nemen. Je zoekt als controller altijd naar een win-win situatie. Het werk voelt ook als een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Ik wil niet als een politieagent een oordeel uitspreken. Mijn motto is om de kansen op te zoeken en samen uit te nutten. Ik probeer mensen een spiegel voor te houden om hen in te laten zien wat we samen kunnen verbeteren. Daar ligt voor mij de toegevoegde waarde. Om dicht op de business te kunnen zitten, is een goede samenwerking erg belangrijk. Daar hou ik van: met mensen werken en samenwerking onderling stimuleren. Als je het hebt over het overtuigen van de business, moet je dingen begrijpelijk maken. We kunnen heel makkelijk dingen moeilijk maken, maar het is lastiger om moeilijke dingen makkelijk te maken.. Samenwerken en eenvoud is voor mij de sleutel tot succes.’

####

Hoe is de strategie van uw bedrijf opgenomen in de planning- en controlcyclus?
Wordt in de evaluatie van de business plannen ook systematisch (bijvoorbeeld ieder kwartaal) beoordeeld in hoeverre ‘mijlpalen’ m.b.t. de strategische doelen/projecten worden gehaald of wordt alleen gekeken naar de realisatie van het budget?
‘De strategie van Tempo-Team richt zich op een aantal kernactiviteiten: uitzenden, specialistische detachering, outplacement, werving & selectie etc. We werken vanuit een meerjarig strategisch en financieel georiënteerd plan. In wezen zijn onze strategische doelen heel eenvoudig: we willen 3 procent harder groeien dan de markt (of 3% minder hard krimpen dan de markt), minimaal een top 2 positie in de gekozen segmenten en een minimale rendementsdoelstelling through the cycle. De verschillende dienstverleningsconcepten en onderdelen van Tempo-Team worden jaarlijks gereviewd in de Investment Board op basis van actuele en/of potentiële toekomstige ROI.
Strategie is ook sterk verankerd in de verschillende bedrijfsonderdelen. Dat geldt ook voor Control. Het is onze taak er voor te zorgen dat de strategie meetbaar is. Dat is soms lastig te peilen, maar ik ben er trots op dat we dicht op het resultaat zitten. Als je ziet dat er overal om ons heen grote klappen vallen, hebben wij de business goed georganiseerd. Door vooruit te sturen en tijdig te anticiperen richt je je ook vooruit op het resultaat.
 Als business unit controller zit je regelmatig met de business unit directeur en de operationeel verantwoordelijke om de tafel voor een kwartaalreview. Ik vind dit een geslaagde reviewmethode. Eens per kwartaal vindt er overleg plaats met alle betrokken. En dat is bottom-up opgezet in plaats van top-down. Vanuit business unit control faciliteren we in de opzet van de kwartaalpresentatie maar we laten de analyse, toelichting en conclusies uit de mensen zelf komen.’

Wordt in uw bedrijf regelmatig en systematisch aandacht besteed aan de validiteit van de aannames die ten grondslag liggen aan de strategie en het business plan? Hoe effectief en efficiënt is het budgetteringsproces? Geeft het budget een goede afspiegeling van de resources die nodig zijn om de verschillende strategische projecten te realiseren? Wordt het budgetteringsproces door het operationeel management als efficiënt beschouwd? En waaruit blijkt dit?
‘Het ligt eraan op welk level je het bekijkt. Wij beschikken over een schat aan informatie en daar passen wij de managementinformatie op aan. De validiteit beoordelen we in principe continu, dus er vindt eigenlijk ook continu overleg plaats. Dat dit op die manier gebeurt is de kracht van Tempo-Team.
Ontwikkeling van de strategie staat met name op de agenda van het directieteam en het operationeel managment van gespecialiseerde bedrijfsonderdelen. Als business unit controller ben ik verantwoordelijk voor de validiteit van de stuurindicatoren van de business. In het budgetteringsproces werk ik zelf met een zogenaamde pre-budgetbespreking waarin je samen met het operationeel management de marktverwachting, groeiambitie, productiviteitsstijging en overige belangrijke uitgangspunten voor het budget vaststelt. Deze uitgangspunten vertalen we vanuit business control vervolgens naar een financieel budget. De operationeel manager bepaalt zijn of haar budgetvoorstel maar hoeft geen tijd te besteden aan ingewikkelde financiële budgetmodellen. Binnen de business unit is er een grote mate van tevredenheid over deze werkwijze. Ik ben zelf overigens van mening dat we vanuit business control nog altijd veel tijd kwijt zijn aan de budgettering. Het is mijn ambitie om dit nog efficiënter te laten verlopen.’

In hoeverre bent u actief betrokken bij de ontwikkeling, de omvang en de kwaliteit van de business portefeuille?
‘Dat is voor mij een structureel iets, je zit in de business dus daar ben je dagelijks bij betrokken. Dat gaat niet altijd vanzelf. Als controller moet je zelf je toegevoegde waarde creëren en bewijzen. Pro-activiteit is belangrijk. Bij Tempo-Team worden medewerkers gestimuleerd zelf met goede ideeën te komen. Ik vind dat je moet zorgen dat je gezien wordt, ik besteed daarom ook veel tijd aan relatiebeheer.’

Hoe succesvol waren overnames in financieel en strategisch opzicht, van uw organisatie in de afgelopen vijf jaar. En wat was uw rol daarbij?
‘Zoals bekend heeft moedermaatschappij Randstad onlangs Vedior overgenomen. De hele overname is vanuit Randstad voorbereid. Toen de deal rond was, is besloten welke werkmaatschappijen van Vedior onder te brengen bij Tempo-Team. Met de integratie daarvan zijn wij de afgelopen tijd druk bezig geweest.’

####

Wat zijn de uitdagingen en kansen in uw organisatie op het gebied van business alignment? Wat is uw rol daarbij? En wat heeft dit voor consequenties voor de financiële functie?
‘Business alignment is een leading principle voor business unit control. Dat is waar je dagelijks mee bezig bent. Binnen Tempo-Team kennen we een functionele splitsing tussen financial control en business control. Business control is verankerd in de business doordat de business unit controller ook organisatorisch in de business unit zit.’

Hoe moet de financiële functie het alignment borgen tussen de organisatie en haar strategische ambities? En hoe moet de financiële functie het alignment borgen tussen functionele afdelingen als ICT en HR en de business?
‘Dat is een continu proces wat vanuit business unit control heel natuurlijk gaat, niet in de laatste plaats door het organisatiemodel.  Pro-activiteit en breder kijken dan alleen je eigen vakgebied maakt dat je vanuit kansen op groei- of rendementsverbetering ook veelvuldig in contact bent met andere disciplines. Ik juich het van harte toe als de controller hierin ook een voortrekkersrol pakt en duidelijk initiatief neemt.’

Hoe moet de financiële functie het operationeel management effectief ondersteunen?
‘Control is ondersteunend aan het operationeel management. Wij maken de rapportages en verzorgen de managementinformatie.’ Dit is met name de faciliterende rol die je als controller ook hebt. Effectief ondersteunen, in de betekenis van ook echt waarde toevoegen, zit wat mij betreft in de signalerende en adviserende rol. De controller moet hier ook duidelijk initiatief innemen.’

Wat zijn de uitdagingen en kansen in uw organisatie op het gebied van operational excellence? Wat is uw rol daarbij, daagt u de organisatie uit om operational excellence te laten zien en zo ja hoe doet u dat? En wat heeft dit voor consequenties voor de financiële functie?
‘Kansen zijn er nog volop en die moeten we zeker ook benutten.  Wij sturen vanuit business unit control óók op de kleinste organisatie-eenheid, de unit (2 intercedenten of 2 consultants) om ook continue focus te hebben op de ontwikkeling van de productiviteit. Onze operational excellence sturen we daarnaast ook nog door de efficiency van de uitvoer van onze werkprocessen te meten. De scores hiervan vormen een integraal onderdeel van ons managementinformatiesysteem. Dit systeem geeft iedereen op elk niveau in de organisatie inzicht in de performance van zijn of haar unit, vestiging of district.’

Kunt u omschrijven welke financiële processen decentraal worden verzorgd en welke worden uitbesteed?
‘Gezamenlijk met Randstad Nederland en Yacht zijn er twee Shared Service Centers waar ICT en de financiële administratie  in zijn ondergebracht.’

Hoe is de uitvoering van de financiële processen verbeterd sinds uw aanstelling en wat is uw rol hierin geweest?
‘Transparanter en eenvoudiger. 25 verschillende rapportages hebben we teruggebracht tot één kernrapportage waar de belangrijkste stuurindicatoren per label in worden gerapporteerd en ook gebenchmarkt ten opzichte van elkaar  Doelgericht en nauw aansluitend bij de belangrijkste uitdagingen. Volledig willen zijn door alle mogelijke stuurindicatoren te rapporteren, leidt er mijns inziens vaak toe dat men door de bomen het bos niet meer ziet en de key-issues niet onmiddellijk herkenbaar zijn.’  

Wat is uw rol in het risicobeleid van de organisatie? Probeert u risicobewustzijn binnen uw organisatie te verankeren? Ziet u het als uw taak om dit te doen? En zo ja, op welke wijze levert u hier een bijdrage aan?
‘Er is een riskmanager aangesteld die de risico’s in kaart brengt. Hier zijn ook aparte auditprocessen voor ingericht. Daarnaast is ook de business controller bezig met business riskmanagement, bijvoorbeeld door de evenwichtigheid van het klantenbestand te beoordelen, non-facturabele uren in het vizier te houden maar bijvoorbeeld ook door bewustzijn te creëren in de organisatie voor betalingsrisico’s en kredietwaardigheid.’

Wat zijn de uitdagingen en kansen in uw organisatie op het gebied van rendementsverbetering? Wat is uw rol daarbij? En wat heeft dit voor consequenties voor de financiële functie?
In onze strategie staat dat wij altijd meer willen groeien dan de markt doet. Als de markt groeit met 2 procent, dan streven wij ernaar om met 5 procent te groeien. En dat gaat tot nu toe erg goed.
De kansen voor rendementsverbetering liggen met name op het gebied van marge- en productiviteitsverbetering. Als business unit controller bepaal je je eigen agenda op basis van de kansen die je signaleert om het rendement te verbeteren. Deze kansen samen met het operationeel management vertalen naar acties.’

####

Wat vindt u van de houdbaarheid van de strategie in tijden van crisis?
‘Strategie is de cyclus van het bedrijf. De huidige situatie waarin we ons bevinden is uniek. We managen through the cycle, dit betekent dat we een minimale rendementdoelstelling hebben in de hele conjuncturele cyclus, in tijden van krimp ligt deze wat lager, in tijden van groei hoger om in een hele cyclus gemiddeld op of boven target uit te komen . De strategische doelstelling om het altijd 3% beter te doen de markt, is ook in deze tijden prima houdbaar.’

In het licht van de kredietcrisis is het voor aandeelhouders van groot belang om te weten of voldaan is aan de kredietvoorwaarden die banken stellen aan leningen. Ook is er meer duidelijkheid nodig over herfinanciering van aflopende leningen. Door de kredietcrisis is het lastiger om bestaande leningen over te sluiten en zullen de rentelasten voor nieuwe leningen aanmerkelijk hoger liggen dan vorig jaar. Hoe is dit in uw organisatie geregeld en wat is uw rol daarbij?
‘Dat wordt geregeld vanuit Randstad Holding.’

Wat is uw rol bij het maken van kredietafspraken met banken?
‘Die is er niet. Randstad Holding is verantwoordelijk voor de kredietafspraken met banken. De werkmaatschappijen hebben hier geen rol in.’

Naam: Marissa van der Werf
Bedrijf: Tempo-Team Group
Functie: Manager Business Unit Control
Leeftijd: 31
Opleiding: Bedrijfseconomie aan de Universiteit van Amsterdam
Loopbaan: Sinds 2001 werkzaam bij Tempo-Team. Eerst als accountspecialist bij Tempo-Team Werknet, later (in 2004) als business analist en weer een jaar later als business unit controller bij Tempo-Team Professionals. In 2006 werd ze senior business unit controller en sinds januari 2009 bekleedt ze de functie van Manager Business Unit Control.
Aantal fte: 2.350
Aantal fte team:  8 (business unit control-team)
Software:  JD Edwards, Hyperion, Cognos.