Genomineerd Controller of the Year 2009: Charles Evers, Schiphol Group

Kunt u voorbeelden geven van recente projecten waar u afgelopen jaren bij betrokken bent geweest? En wat zijn daarvan de resultaten?
‘Het op elkaar laten aansluiten van de organisatie en het inrichten van de financiële systemen, het opzetten van een financial shared service centrum, standaardisatie en harmonisatie van de financiële inrichting in een nieuwe versie van Oracle, de invoering van IFRS en het opzetten van een risk management systeem conform Tabaksblat, een professionele planning- en controlcyclus met verbeterde managementinformatie en balanced scorecards. Het zijn enkele projecten via welke de luchthavenexploitant de afgelopen jaren een flinke sprong heeft gemaakt naar een professionele Control organisatie. De projecten waren de afgelopen jaren allereerst  gericht op het op orde brengen van het huis: get the basics right. De kwaliteitsslag in bijvoorbeeld de informatie in het jaarverslag resulteerde in 2007 in het winnen van de Sijthoff prijs voor het beste jaarverslag in de categorie niet-beursgenoteerde bedrijven. Daarnaast bereikten we in goed samenspel met de directie en de Belastingdienst, na vier jaar werk en onderhandelen, ook een overeenkomst met de Belastingdienst over de fiscale openingsbalans van Schiphol Group. Daarbij ging het om een fiscaal belang in balanswaarde van meer dan 1 miljard euro. Sinds deze onderhandelingen, die startten na het vennootschapsbelastingplichtig worden van Schiphol Group, fungeert de afdeling Corporate Control ook als belastingafdeling waarbij echte belastingexpertise van buitenaf wordt ingehuurd. Inmiddels is afgelopen jaar het fiscaal beleid van Schiphol Group opgezet, uitgerold en ondergebracht bij Corporate Control.en beschikt het luchthavenbedrijf over een tax control framework waarbij alle tax risico’s in het risicomanagementsysteem van Schiphol Group zijn opgenomen.
Je krijgt als Corporate Controller niet vaak de kans een professionaliseringsslag op fiscaal vlak door te voeren. Het is boeiend om te zien dat je deze fiscale klussen kunt klaren in goede samenspraak met de Belastingdienst.   
Samen met een kernteam is Charles Evers uit de business richtinggevend in het opzetten van een professioneler langetermijnplanproces en het verbeteren van de reguliere managementinformatie en was hij betrokken bij de totstandkoming van de samenwerking met en participatie in Aeroport de Paris.
Op het vlak van management-development van de financiële functie was Evers initiator van het opzetten van het curriculum finance, het project ”normen en waarden” en het smeden van een hechte finance community. Momenteel leggen Evers en zijn team de laatste hand aan een stringenter cash forecasting systeem dat nodig is om tijdig de financieringsbehoefte nog beter in te schatten dan voorheen.’

‘In control’ en ‘In business’, wat betekent dat voor u? Hoe biedt u toegevoegde waarde aan de business?
‘Mijn stelling is dat je recht van spreken hebt aan de businesstafel als je de basics op orde hebt. Dat is bij Schiphol nu wel het geval. Het is de taak van de controller om in brede zin als sparring partner van de algemeen divisiedirecteur in nieuwe innovatieve concepten enerzijds en als geweten van de business die spiegels voorhoudt anderzijds op te treden. Het zit overigens in mijn genen vanuit mijn Unilever-ervaring om deze brede rol te spelen.’

####

Hoe is de strategie van uw bedrijf opgenomen in de planning- en controlcyclus?
‘Tot twee jaar geleden was het bewaken van de strategie ondergebracht bij een collega-afdeling. Inmiddels is de afdeling Corporate Control verantwoordelijk voor het aansturen van het framework en het businessplan. De afdeling is voorzitter van het kernteam Strategie en betrokken bij de beslissingen die er omtrent de strategie worden gemaakt. Elk jaar wordt de strategie opnieuw bekeken en wordt het budget voor de eerstvolgende twaalf maanden rechtstreeks vanuit de strategie vastgesteld.’  

Wordt in de evaluatie van de businessplannen ook systematisch (bijvoorbeeld ieder kwartaal) beoordeeld in hoeverre ‘mijlpalen’ m.b.t. de strategische doelen/projecten worden gehaald of wordt alleen gekeken naar de realisatie van het budget?
‘De vertaalslag strategy-to-action is cruciaal in het linken van strategie naar dagelijkse voortgang van activiteiten. We halen actiegerichte punten uit de strategie en volgen deze via onze maandelijkse balanced scorecard.’

Wordt in uw bedrijf regelmatig en systematisch aandacht besteed aan de validiteit van de aannames die ten grondslag liggen aan de strategie en het business plan?
‘Jazeker. Ieder jaar debatteren we met elkaar over de strategie. Zeker nu we in een economische recessie zitten is het van belang dat we regelmatig met elkaar de strategische doelen bespreken en meer dan ooit actief bijsturen.’

Hoe effectief en efficiënt is het budgetteringsproces? Geeft het budget een goede afspiegeling van de resources die nodig zijn om de verschillende strategische projecten te realiseren? Wordt het budgetteringsproces door het operationeel management als efficiënt beschouwd? En waaruit blijkt dit?
’In goede tijden, zoals bijvoorbeeld het najaar van 2006 en 2007, verloopt dit proces heel efficiënt en kunnen we volstaan met een à twee budgetteringsrondes. Het proces is intern dus goed op orde. Afgelopen maanden gingen de ontwikkelingen echter ineens zo snel dat we vijf tot zes rondes nodig hadden omdat het budget telkens weer moest worden bijgesteld. We hebben geleerd om topdown veel sneller dan voorheen een budget op te stellen.’

In hoeverre bent u actief betrokken bij de ontwikkeling, de omvang en de kwaliteit van de business portefeuille?
‘De Control functie wordt direct vanaf het begin betrokken bij grote investeringsprojecten. Al bij het eerste overleg is er een controller aanwezig die de het rendement van de investering in kaart brengt. Als lid van de investeringscommissie ben ik samen met de directie elke maandag betrokken bij het beoordelen van alle investeringsvoorstellen van de organisatie.’

Hoe succesvol waren overnames in financieel en strategisch opzicht, van uw organisatie in de afgelopen vijf jaar. En wat was uw rol daarbij?
‘De voorgenomen privatisering van de organisatie heeft onze internationale ambities af en toe wel een beetje in de weg gezeten, maar we hebben diverse succesvolle operaties in het buitenland bijvoorbeeld in Australië en op het vliegveld JFK in New York. Control is zowel op operationeel als strategisch en ook fiscaal vlak intensief hierbij betrokken.
Een prachtig project in 2007 als 2008 was zowel de voorstudie naar en uiteindelijke vormgeving  van de samenwerking met Aéroports de Paris. Daar ben ik zeer actief bij betrokken geweest. Voor een bedrag van enkele honderden miljoenen euro’s hebben Aéroports de Paris en Schiphol Group nu een belang van 8 procent in elkaar. Op dit moment zijn we op vele terreinen projecten samen aan het opzetten en Control zorgt daarbij voor alle managementinformatie; zowel over de projecten als met betrekking tot balans en winst- en verliesrekening van Aéroports de Paris. Het 8 procent aandeel van Schiphol Group in de Parijse luchthavens draagt immers bij aan de winst van Schiphol Group. Ook zitten er enkele zeer interessante IFRS-aspecten aan deze samenwerking.’    

####

Wat zijn de uitdagingen en kansen in uw organisatie op het gebied van business alignment? Wat is uw rol daarbij? En wat heeft dit voor consequenties voor de financiële functie?
‘Corporate Control wordt vaak in een vroeg stadium bij belangrijke beslissingen en investeringen betrokken.’

Hoe moet de financiële functie het alignment borgen tussen de organisatie en haar strategische ambities? En hoe moet de financiële functie het alignment borgen tussen functionele afdelingen als ICT en HR en de business?
‘De business area is de plaats  waar de business van Aviation, Real Estate en Consumers (verantwoordelijk voor onder meer de winkels voor en achter de paspoortcontrole en het parkeren) plaatsvindt. De controller is het geweten van de business en is in managementteams actief betrokken bij de business. Momenteel loopt er bijvoorbeeld een tienjarig investeringsproject ter waarde van bijna euro 900 miljoen in de bagagekelders om het afhandelen van de bagage sneller en efficiënter te laten verlopen. Daar komen business, projectteams, ICT en financiën bijeen. Daarom hebben we een pittige controller op dit project gezet, die van elke stap in het project op de hoogte is. De controller zit bij elk overleg en kan ook aan de bel trekken als het mis dreigt te gaan.’

Hoe moet de financiële functie het operationeel management effectief ondersteunen?
‘Control is niet alleen bij strategische zaken betrokken maar ook bij elk onderdeel in de operatie zoals bijvoorbeeld in de terminal voor en achter de paspoortcontrole. Ik heb in 2008 zelf een project getrokken waar we elk kostenelement in de terminal zoals schoonmaak en onderhoud regel voor regel hebben doorgenomen en waarbij we kosten versus kwaliteit hebben afgewogen samen met specialisten uit de operatie.’

Wat zijn de uitdagingen en kansen in uw organisatie op het gebied van operational excellence? Wat is uw rol daarbij, daagt u de organisatie uit om operational excellence te laten zien en zo ja hoe doet u dat? En wat heeft dit voor consequenties voor de financiële functie?
‘In 2007 en 2008 hebben we intensief gewerkt met een Six Sigma-aanpak. Er zijn ongeveer vijftien black belts actief bezig geweest in een veelheid van projecten in alle business areas. Control is betrokken in de teams en uiteraard bij het in kaart brengen van targets en het verschaffen van in dit geval gedetailleerde managementinformatie over de voortgang in deze drive naar operational excellence.’

Kunt u omschrijven welke financiële processen decentraal worden verzorgd en welke worden uitbesteed?
‘Business area control zit decentraal dichtbij de business en centraal is er een financieel-  shared service center waar alle administraties worden gevoerd. De financiële administratie is niet geoutsourced; delen van ICT wel.’

Hoe is de uitvoering van de financiële processen verbeterd sinds uw aanstelling en wat is uw rol hierin geweest?
De afgelopen tien jaar zijn er onder leiding van Charles Evers verschillende projecten uitgevoerd om de kwaliteit van de financiële functie te verbeteren. De afdeling is nu tevens verantwoordelijk voor de fiscaliteit. ‘Dat we sneller en relevantere managementinformatie zijn gaan verschaffen komt in deze tijden van recessie goed uit, want regelmatig bijgestelde stuurinformatie is cruciaal voor de directie om het bedrijf goed door deze zware tijd te sturen.’

Wat is uw rol in het risicobeleid van de organisatie? Probeert u risicobewustzijn binnen uw organisatie te verankeren? Ziet u het als uw taak om dit te doen? En zo ja, op welke wijze levert u hier een bijdrage aan?
‘Corporate Control is de eigenaar van het risicomanagementproces en -systeem. Per proces zijn alle key risks in kaart gebracht en tweemaal per jaar wordt de effectiviteit van de beheersmaatregelen besproken tussen Business Area directeuren/controllers en het Risk Committee (de directie plus de Corporate Internal Auditor en de Corporate Controller.’

Wat vindt u van de houdbaarheid van de strategie in tijden van crisis?
‘De strategie van Schiphol Group is onlangs vrij snel bijgesteld door de directie in het licht van de naderende recessie. Flexibel en snel acteren is nu cruciaal en gaat ons steeds beter af. Dankzij een effectieve strategy-into-action zijn we nu bezig vele initiatieven vorm te geven die onze kosten op alle vlakken snel terugbrengen en die ervoor moeten zorgen dat de passagiers weer in grotere getale dan nu via Schiphol gaan vliegen.’

####

In het licht van de kredietcrisis is het voor aandeelhouders van groot belang om te weten of voldaan is aan de kredietvoorwaarden die banken stellen aan leningen. Ook is er meer duidelijkheid nodig over herfinanciering van aflopende leningen. Door de kredietcrisis is het lastiger om bestaande leningen over te sluiten en zullen de rentelasten voor nieuwe leningen aanmerkelijk hoger liggen dan vorig jaar. Hoe is dit in uw organisatie geregeld en wat is uw rol daarbij? En wat is uw rol bij het maken van kredietafspraken met banken?
‘Vorig jaar hebben we een superdividend van 500 miljoen euro kunnen uitkeren én hebben we een belang in Aéroports de Paris genomen. De financiering hiervoor ad euro 700 miljoen hebben we ondanks de lastige markt in oktober goed rond gekregen en dat is een compliment waard aan de CFO en de collega’s van treasury. Corporate Control verschaft meer en vaker duidelijkheid omtrent de financieringsbehoefte. Gelukkig hebben we alle systemen op orde en is er intensief en goed contact tussen Control en Treasury afdelingen over onder meer de maandelijkse cashforecast. We kijken samen bijna op weekbasis vooruit of en wanneer we welke financieringsbehoefte hebben. Afspraken maken met de bank is een taak van de collega’s van de afdeling Treasury. Er is tussen Corporate Control en de afdeling Treasury sinds een half jaar wel veel meer overleg  dan vroeger.’

Wat zijn de uitdagingen en kansen in uw organisatie op het gebied van rendementsverbetering?
’De invoering van de vliegbelasting en de recessie stellen ons voor ongekende uitdagingen. De maanden januari en februari toonden een daling van passagiersaantallen en ook van vervoerde hoeveelheid vracht van respectievelijk 10 en 20 procent. We zijn vooral door de vliegbelasting te duur geworden ten opzichte van omringende luchthavens en we moeten zowel via lagere tarieven ons volume tijdens en na de crisis weer opvoeren (waarbij afschaffing van de vliegbelasting geweldig zou helpen) alsook via kostenbeheersing op alle fronten de daling van de winstgevendheid zoveel mogelijk beperken. Tegelijk moeten we zorgen dat we blijven investeren voor de toekomst, want de groei komt zeker weer terug en dat we onze financiering kunnen blijven regelen met behoud van onze Standard & Poor’s A-rating.’
 
Wat is uw rol daarbij? En wat heeft dit voor consequenties voor de financiële functie?
‘Er is een grote rol voor de Corporate Controller en de hele financiële functie om vaker en sneller relevante prospectieve managementinformatie aan de directie te verschaffen en risico’s te signaleren. Essentieel is de rol in het verantwoord aanbrengen van echte focus op  waar het om gaat en om overal vraagtekens te plaatsen. We werken aan een nieuwe ‘lean and mean’ organisatie en we moeten klaar zijn om als eerste de kansen  te zien zodra de bodem van de recessie in zicht is.
Wij waren er als Control snel bij afgelopen januari om onze plannen voor een efficiëntere en effectievere Control organisatie aan de directie te presenteren en gaan nu de organisatie op alle fronten bijstellen.
In het goed en prettig werkend Controllersoverleg hebben we ‘greenfield’ gedacht en we gaan nu een plan bestaande uit vijf pijlers uitvoeren in de komende maanden, waarbij we nog meer focus gaan aanbrengen, sneller gaan acteren en er nog meer via shared services gewerkt zal worden. Daarbij zullen ook arbeidsplaatsen vervallen; dat is helaas onvermijdelijk gezien de omvang van de daling van het business volume. Als Control discipline kunnen we nu wel laten zien wat we waard zijn. Professioneel acteerden we al in “normale tijden”; het is een uitdaging die we graag aangaan om ook juist nu professioneel te acteren, het overzicht te houden en goed als sparringpartners van onze businessleiders te acteren. ’

Naam: Charles Evers
Bedrijf: Schiphol Group
Functie: Corporate controller
Leeftijd: 53
Opleiding: Evers studeerde bedrijfseconomie aan de Rijksuniversiteit Groningen, gevolgd door de opleiding tot registeraccountant aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Momenteel volgt hij een Commissarisopleiding aan Universiteit Nyenrode.
Loopbaan: Begon zijn carrière bij Unilever in Rotterdam, waar Evers 21 jaar verschillende functies bekleedde in binnen- en buitenland, onder meer als financieel directeur van Cosmetica en Wasmiddelenbedrijven in Nederland. Sinds 2002 is hij werkzaam als corporate controller bij Schiphol Group.
Aantal fte: 2500
Aantal fte team: 150
Software: Oracle ERP-systeem, consolidatietool van Cognos.