Genomineerd CFO Day 2009, categorie niet-beursgenoteerd: Pieter Verboom, Schiphol Groep

Wat is het belangrijkste project waar u het afgelopen jaar mee bezig bent geweest?
Het zijn eigenlijk drie projecten geweest. Een daarvan was de kruisparticipatie van Schiphol Group en Aéroports de Paris (AdP), waarbij beide partijen een belang van 8 procent in elkaars aandelenkapitaal namen. De samenwerking moet de concurrentiekracht van beide luchthavengroepen binnen het dual-hubsysteem van Air France/KLM versterken.

Door de samenwerking ontstaat er een uitwisseling van kennis, waardoor de groei en winstgevendheid in met name aviation, retail, vastgoed en telecommunicatieactiviteiten worden bevorderd en de kosten worden geoptimaliseerd. We hebben de aandelen gekocht van de Franse overheid die wilde verkopen, je moet dan handelen, want zoiets komt maar één keer voor. Daarnaast is de uitkering van 500 miljoen euro dividend aan aandeelhouders en het in de markt zetten van een obligatielening van 700 miljoen euro tijdens het hoogtepunt van de crisis op de financiële markten belangrijk geweest. Er wordt wel gevraagd of we het dividend niet hadden kunnen passeren op het moment dat we 700 miljoen euro uit de markt moesten halen, maar je kunt niet aan de ene kant aan aandeelhouders toestemming voor de kruisparticipatie vragen en dan tegelijk zeggen: We keren geen dividend uit. Dat hoort niet. De kruisparticipatie is erg belangrijk voor ons.

Terwijl we in mei aan het onderhandelen waren, kon ik niet alvast de financiële markt opgaan om de financiering te regelen. We onderhandelden met een beursgenoteerd bedrijf en daarvoor geldt dan regelgeving. Onze aandeelhouders vonden het een strategische stap, maar je hebt ook te maken met de achterban en de pers. Op het moment dat het nieuws uitlekt, staan de onderhandelingen onder druk. We moesten dus wachten. In oktober hebben we de aankondiging van de kruisparticipatie gedaan en meteen daarna zijn we met de roadshow begonnen om potentiële investeerders te spreken. De markten zaten toen helemaal dicht. We waren de derde partij die de Europese kapitaalmarkt betrad. Het heeft er drie weken om gehangen; we hadden het dividend al uitgekeerd en dat kort gefinancierd en moesten ook nog een deel van de kruisparticipatie financieren.

Wat is uw rol als CFO in dit proces geweest?
Ik heb er bovenop gezeten en alle componenten in de gaten gehouden, ook de Schiphol Group is een wereldwijd opererende exploitant van luchthavens met als belangrijkste en bekendste visitekaartje Amsterdam Airport Schiphol. Schiphol Group richt zich op de ontwikkeling van AirportCities waarin drie bedrijfsonderdelen, Aviation (luchtafhandeling), Consumers (winkels en parkeren) en Real Estate (kantoren, distributieknooppunten), elkaars groei versterken. De AirportCity-formule wordt internationaal vermarkt door Alliances & Participations. Dit heeft geleid tot export van het concept naar Australië, de Verenigde Staten, Italië, Indonesië, China, Aruba en Zweden. De focus is sinds enige tijd vooral gericht op die hub-luchthavens waar het Skyteam (Air France/KLM, Northwest & Delta) actief is. juridische aspecten, zoals de regeling met betrekking tot een exit. Advocaten kunnen daar heel lang over discussiëren, maar wij hadden een deadline.

Een jaar van tevoren hebben teams van Aéroports de Paris en Schiphol een reeks van 60 initiatieven voor samenwerking in kaart gebracht. Die initiatieven hebben we aan de aandeelhouders voorgelegd. Bij het akkoord van de aandeelhouders is bepaald dat ze hier niet op terug kunnen komen. Het was belangrijk om dit proces in één hand te houden. In het proces bleek ook het belang van de A-rating van Schiphol Group. Tijdens de voorbereidingen van de beursgang werd er gesteld dat we ook toe konden met een B-rating. Dat heb ik altijd tegengehouden en gelukkig werd ik daarin gesteund door toenmalig minister Zalm. Daardoor konden we eind vorig jaar de markt op met een gezonde financiële structuur en werden we als een zeer betrouwbare partij gezien.

Hoe worden de strategie en het businessplan opgezet en bewaakt?
Op directieniveau houden we strategische sessies, waarin we kijken naar de omgeving waarin we opereren en onze visie voor de komende jaren bepalen. Strategische projecten, investeringen, desinvesteringen en huidige activiteiten worden op een termijn van drie tot vijf jaar individueel en in hun totaliteit beoordeeld. De effecten hiervan op de ontwikkeling van balans, verlies-enwinstrekening en met name de financierbaarheid van de onderneming passend bij een prudent financieel beleid, worden vervolgens geanalyseerd. Hiervoor geef ik van tevoren kaders mee waaraan zo’n businessplan moet voldoen. Hiervan afgeleid wordt een jaarbudget gemaakt, waarbij de focus meer gericht is op kostenbeheersingsmaatregelen, commerciële initiatieven en prijsstellingen van met name de havengelden.Het is dit jaar voor het eerst dat we het in juni gemaakte businessplan niet kunnen uitvoeren, omdat het niet meer werkbaar is met de sterke teruggang van de passagiersaantallen en het inzakken van de vastgoedmarkt.

Wat is uw grootste uitdaging voor de komende jaren?
De grootste uitdaging is het bedrijf door deze situatie heen te loodsen. We hebben een sterke balans nodig om te overleven, tot de groei in 2010 of 2011 weer terugkomt. Tegelijkertijd moeten we blijven investeren om zodra de markt aantrekt daarvan te kunnen profiteren. Dat betekent goed om ons heen blijven kijken en ervoor zorgen dat we de langetermijnvisie niet uit het oog verliezen. We moeten deze twee jaar zien door te komen. Daarbij moet niet alleen worden gekeken naar ons eigen bedrijf, Schiphol Group, maar moeten ook de marktpartijen in de keten worden meegenomen.

Wat betekent leadership in finance voor u?
Leadership betekent dat de CFO meedenkt met strategische, langetermijn- en jaarplannen en erop toeziet dat er waarde wordt toegevoegd, dat risico’s duidelijk worden geïnventariseerd, acceptabel zijn en kunnen worden gemanaged. Hierbij zet ik duidelijke parameters neer waaraan moet worden vastgehouden. Je moet een rechte rug houden. Dit jaar moeten er contracten worden heronderhandeld met partijen, daar wil niemand echt aan, maar het moet wel gebeuren. Dan doe ik de onderhandelingen zelf. Als het dan lukt om een contract te heronderhandelen, is er trots binnen de organisatie en zie je dat mensen het zelf gaan doen. Je bent businesspartner en je moet het voorbeeld geven. Je moet een duidelijk framework voor de organisatie neerzetten en daar keihard aan vasthouden. De afspraken die zijn gemaakt, moeten doorklinken in de beoordelings- en bonussystemen, je moet medewerkers hiermee aansturen en hen hierop kunnen aanspreken.

Naam: Pieter Verboom
Geboortejaar: 1950
Opleiding: econometrie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam; aan de Vrije Universiteit Amsterdam gepromoveerd tot doctor in de economie werkzaam bij de Erasmus Universiteit Rotterdam als wetenschappelijk hoofdmedewerker.
Loopbaan: Na vanaf 1981 in toenemende mate als consultant actief te zijn geweest bekleedde Verboom vanaf 1983 diverse managementposities bij Philips (vicevoorzitter/ CFO van de directies in Argentinië, Hongkong/China en het Verre Oosten). Sinds september 1997 is hij Executive Vice-President en CFO Schiphol Group.
Omzet: 1,1 miljard euro
Aantal fte: 2506 fte’s
Werkweek: 60 tot 70 uur
Hobby’s: watersport, golf, lezen en vakantietripjes met gezin

Schiphol Group is een wereldwijd pererende exploitant van luchthavens het als belangrijkste en
bekendste visitekaartje Amsterdam Airport Schiphol. Schiphol Group icht zich op de ontwikkeling van AirportCities waarin drie bedrijfsonderdelen, Aviation (luchtafhandeling), Consumers (winkels en parkeren) en Real Estate (kantoren, distributieknooppunten), elkaars groei versterken. De AirportCity-formule wordt internationaal vermarkt door alliances & Participations. Dit heeft geleid tot export van het concept naar Australië, de Verenigde Staten, Italië, Indonesië, China, Aruba en Zweden. De focus is sinds enige tijd vooral gericht op die hub-luchthavens naar het Skyteam (Air France/KLM, Northwest & Delta) actief is.