“Gebruik onderbuik bij dilemma’s” (Leadership in Finance Summit)

Robotiseren voor kostenbesparing, maar wat doe je met de mensen? Hoe blijf je in control bij groei of hoe houd je innovatie beheersbaar? Zeer relevante dilemma's voor veel bedrijven, kwesties ook die op het bord komen van finance. Hoe kun je omgaan met dilemma’s? En waarop baseer je een besluit? Het gloednieuwe event Leadership in Finance Summit stond volledig in het teken van dilemma’s. Bijna 500 financials kwamen samen in het Spant! in Bussum om zich over de ultieme knelpunten van hun werk te buigen. 

–>> David van Mechelen (KLM) winnaar Leadership in Finance Award. Lees hier een interview

René Hooft Graafland, onder andere oud-CFO van Heineken, en PSV-directeur Toon Gerbrands trappen de dag af. Met de PSV-bestuurder en dagvoorzitter Wilfred Genee is voetbal als onderwerp nooit ver weg. Ook niet als het over dilemma’s gaat. Genee: “Ruud Gullit zei ooit: ‘Beter een foute keuze dan geen keuze.’” Een vooruitziende blik van Genee? De spreuk komt regelmatig langs gedurende de dag. 

Lessen over dilemma’s

Maar om te beginnen: hoe zien die dilemma’s er eigenlijk uit? René Hooft Graafland: “Als bestuurder neem je de hele dag besluiten. Maar dat zijn niet perse dilemma’s. Dat zijn kwesties waar zowel grote voordelen als nadelen aan vastzitten en twijfel over bestaat.” Voorbeelden? “Wel of niet acquireren, innoveren en besluiten over mensen.” 

Iemand die ons veel kan leren over dilemma’s is filosoof Bas Haring. Waarom kan het maken van een keuze soms zo lastig zijn? Haring heeft drie lessen om met dilemma’s om te gaan. Kijk eerst of de gepresenteerde keuzes ook echt alle keuzes zijn? Of is er meer om uit te kiezen? “Mijn vader gaf ons vroeger als toetje de keuze tussen een appel of yoghurt. Hadden we gekozen, dan bleek er ook chocolademousse te zijn. Voor mijn moeder. Maar ja, wij hadden al gekozen”, zegt Haring.

En hoe worden de verschillende keuzes geformuleerd? In het debat over de nieuwe wet op de inlichtingendiensten ging het om het dilemma veiligheid vs. privacy. Haring: “Klopt niet. Het gaat namelijk om iets meer veiligheid tegenover een deel van je privacy inleveren. Dat is een ander dilemma, eerlijker geformuleerd.” Tenslotte is de vraag of het rationeel op te lossen valt. Simpel gezegd, 2 kilo is meer dan 1 kilo. Maar een kilo vergelijken met een 1 meter is onmogelijk.” En die onvergelijkbaarheid van mogelijkheden is nu precies waar het om gaat bij dilemma’s. 

Gevoel mobiliseren

Schiet de ratio tekort, dan wordt het een kwestie van gevoel. Onwennig voor financials wellicht, denkt Haring. “Jullie willen liever rationaliseren of het antwoord zoeken in modellen Maar enkel het gevoel kan een antwoord helpen vinden, daarom is het nodig dit te mobiliseren”, zegt Haring. “En als de keuze dan is gemaakt, dan is de kous af en moet je je hierbij neerleggen.” Een les die Hooft Graafland ook aanhoudt. Want foute keuzes komen voor. Maar terugkijken heeft geen zin. “Je moet door en vooruit kijken, zaken beter proberen te maken.”

Hooft Graafland beaamt dat gevoel een belangrijke rol speelt. De oud-CFO van Heineken zegt dat een beslissing goed doorgerekend kan zijn, rationeel gezien klopt, maar in de onderbuik niet goed voelt. Achteraf blijkt het soms toch niet een goed besluit te zijn geweest. “Het is niet mogelijk altijd af te gaan op berekeningen.” En hoe hij omgaat met netelige dossiers? “Ik vraag mezelf altijd af of ik het morgen op tv kan uitleggen. Is dat niet zo, dan doe ik het niet.”

De ontdekking van het belang van gevoel binnen besluitvorming werkt “ook bevrijdend”, zo ondervond directeur Accounting en Compliance Ilse de Graaff bij het snelgroeiende Rituals. Wennen was het wel. Afkomstig uit de accountingwereld was ze juist gewend veel te overdenken. “Je kunt alles tot op detail uitrekenen. Maar dat is niet altijd nodig, veel besluiten kunnen ook op basis van gevoel genomen worden en dan gaat het nog steeds goed. Dat toont het succes van Rituals wel aan.” Pick your battles“, is haar advies. “Focus op wat echt belangrijk is.”

Ilse de Graaff van Rituals in gesprek met Wilfred Genee

Verschillende doelen bereiken

Wat nu als PSV in de winterstop sterspeler Hirving Lozano had kunnen verkopen voor 50 miljoen, vraagt een deelnemer in de zaal Toon Gerbrands. “Je kunt denken: ‘Inboeken en klaar’, maar zo werkt het niet”, zegt Gerbrand grappend. Het zijn inderdaad dilemma’s waarmee PSV te maken heeft gehad. Gerbrands: “Is een sterspeler in de zomer ineens minder waard? Nee. En natuurlijk kan een voetballer een blessure oplopen. Maar als we de Champions League halen levert dat ook veel geld op. Onze visie is dat voetbal voorop staat, dus doen we het niet.” 

Soms is er geen sprake van een echt dilemma. Goed kijken naar de mogelijkheden helpt dan. Neem kosten besparen en groeien. Dat kan niet allebei, wordt vaak gezegd. Hooft Graafland: “Het is de kunst ze te verbinden. Door aan kostenbesparing te doen, kun je ook meer investeren en dus groeien. Inzetten op Heineken als merk kon ook naast het versterken van het lokale portfolio. Het is dus niet altijd of/of.”

Deal-fever

Eén van de grote dilemma’s waar bedrijven voor kunnen staan is het besluit tot een overname. Daarmee kreeg Han Kolff, Managing Director Group Control, Strategy & M&A bij Randstad te maken. Jarenlang was Randstad al bezig met innoveren, in kleine stapjes, vaak ook gestart buiten het bedrijf. Toen kwam vacacturesite Monster. Kolff: “Mensen schrokken, want Monster draaide niet goed. Maar het signaal dat we met de overname afgaven was dat we digitaal belangrijk vonden en voor innovatie gingen.”

He idee was helder, maar het uiteindelijke besluit voor de overname van bijna een half miljard was complex. Kolff: “Het ging om veel geld. Je koopt daarvoor een bedrijf dat niet goed draait. De overname is strategisch wel goed. Maar hoeveel geld ga je ervoor betalen? Ga je mee in een biedingsproces? Wat doe je als er een gevoel van deal-fever ontstaat? Uiteindelijk moeten alle argumenten op tafel komen en moet het bestuur een besluit nemen.”

Han Kolff over de dilemma's bij een overname

Verandering

Wie wil veranderen loopt sowieso tegen dilemma’s aan. “Heilige huisjes benoemen, je nek uitsteken en moed tonen”, is daarvoor nodig, zegt David van Mechelen, Group Controller bij KLM. Hij kwam echter ook voor een heel ander dilemma te staan. Want wat als er heel veel tegelijk moet veranderen?

Alle ballen in de lucht houden, dat is waar Van Mechelen voor koos. De organisatie gaat door meerdere verandertrajecten. “Hoe lastig ook, op één plek iets bewegen en op een andere plek niet, werkt niet”, zegt Van Mechelen. Het levert zeker uitdagingen op voor de organisatie en voor de leider zelf. Wat wel helpt: “Mensen voelen zich geroepen om te veranderen. Er ontstaat een flow in het team. Tegelijkertijd blijf ik de prioriteiten bepalen. Veranderen kan niet altijd op volledige snelheid. Soms moeten we temporiseren”, zegt Van Mechelen.

Hij houdt ervan om door te pakken, maakt liever wel een keuze dan geen. Hij probeert geen angst te hebben voor het foute besluit. En zegt zich kwetsbaar op te kunnen stellen als hij ernaast zit. “Je kunt niet leren lopen zonder te vallen. Door te experimenteren leer je het meeste.”

Leven of dood

Gaan de hierboven beschreven kwesties uiteindelijk over succes of falen en winst of verlies, de dilemma’s waar bergbeklimmer Melvin Redeker voor komt te staan, hebben vaak veel heftigere consequenties. Ze draaien om veiligheid, en uiteindelijk zelfs om leven of dood. 
Redeker beklom met teams de steilste bergen van de Himalaya. Net als in bedrijven heeft ook hij daarbij te maken met een selectieproces. Goede keuzes zijn essentieel: dat een teamlid niet functioneert, ontdek je liever niet pas samen hangend aan een rotswand, zegt Redeker. Net als jouw routekeuze bepalend kan zijn voor het succes of falen van een expeditie.

Dilemma’s waar ze dan zoal voor komen te staan: kiezen we een route die een lange tijd een laag risico oplevert of de variant die een korte tijd hoge risico’s veroorzaakt? Denk aan lawines of lopen onder zogenoemde ijstorens, een riskante onderneming voor bergbeklimmers. Redeker ontdekte na een afgebroken expeditie welke gevaren er in het besluitproces zelf zitten. Stoppen levert vaak namelijk een naar gevoel op. Bij deze expeditie waren de risico’s gewoonweg te groot. Toch voelde afbreken uiteindelijk niet goed. “Zet je daarentegen door en bereik je ondanks de risico’s toch de top, dan krijg je felicitaties. Dat geeft een fijn gevoel, omkeren geeft een slecht gevoel”, aldus Redeker. 

Het dilemma van de jury

Kan het bepalen van een prijswinnaar ook een dilemma zijn? In ieder geval werd het door de jury van de Leadership in Finance Award zo ervaren. Vier genomineerden kwamen in aanmerking voor de prijs, die aan het einde van de dag werd uitgereikt. Michiel van Cortenberghe van Vopak, Ilse de Graaff van Rituals, Hugo Mans van NS en David van Mechelen van KLM; sterke kandidaten allen. Een lastige keuze dus, aldus juryvoorzitter Albert Allmers, die sprak van “vier CFO’s in spé”. David van Mechelen van KLM ging er uiteindelijk met de award vandoor. 

Interessant voor u als ?Finance Executive:

2. Interessante opleidingen voor u en uw collega’s:
– Volg dé leiderschapstraining voor Financials: Effectief Leiderschap in 4 dagen.
– Voorkom financiële missers en creëer waarde. Volg de driedaagse training Financiële Analyse.
– Groei in uw rol als strategisch partner. Volg de vijfdaagse Masterclass Strategisch Financieel Management.
– Integreer risicomanagement in uw organisatie. Volg de vijfdaagse Opleiding Risicomanagement.
– Bent u de volgende Post HBO erkende Certified Business Controller? Word een succesvolle business controller in 6 maanden.