‘Frans, van Finance’

De recente spotjes van HEMA kunnen je niet ontgaan zijn. HEMA verhoogt niet de prijs van producten, maar vooral de kwaliteit. De geleverde producten worden duurzamer, slimmer en gaan langer mee. Voor de doelgroep van HEMA goed om te horen. Maar ‘Frans van Finance’ is er allesbehalve blij mee; dat scheelt immers omzet, terwijl de kosten waarschijnlijk stijgen.
Vanuit zijn perspectief slecht nieuws, want daardoor komt het resultaat onder druk te staan. Het is dan ook logisch dat hij in de opvolgende spotjes vooral op kostenbeheersing insteekt en bij het fanatieke af. Hij is de hoeder van het financiële resultaat.

De spotjes zijn satirisch en zouden hilarisch zijn als het opgeroepen beeld een onjuiste weergave zou zijn van hoe de functie-omgeving in veel gevallen naar ‘finance’ en ‘financials’ kijkt. Helaas is het vaak niet zozeer satirisch, als wel exemplarisch voor finance. We worden neergezet als de bewaker en in feite een beetje als noodzakelijk kwaad. De teneur van het spotje is dat Frans er ook niks aan kan doen: hij weet niet beter. Natuurlijk zijn we geen Frans van Finance en als het goed is weten we wel beter. Het is dan interessant te onderzoeken waar het ‘frame’ vandaan komt en, mocht je het in je eigen organisatie herkennen, hoe je ervanaf komt.

Budget niet in beton gegoten
Op de eerste plaats moeten we ons realiseren dat het een beeld is dat over meerdere decennia ontstaan is, en dus ook niet zomaar verdwijnt. In de ogen van collega’s buiten de financiële functie zijn we ‘van de centen’ en ook werkelijk een noodzakelijk kwaad. Vaak geholpen door wet- en regelgeving, weten we vooral te melden wat er niet kan. Daar maak je geen vrienden mee natuurlijk. We bewaken budgetten en zijn bedacht op kostenoverschrijdingen. Budgetten zijn er niet voor niets en daar kun je niet zomaar omheen.

We vergeten daarbij nogal eens dat begrotingen en budgetten hulpmiddelen zijn en allesbehalve in beton gegoten. Ze zijn dynamisch en moeten meedansen met veranderingen in de werkelijkheid binnen en buiten de organisatie. Als verstelbare rompertjes appelleren aan een latente behoefte van de klant die er langer mee kan doen, ziet Frans van Finance er vooral de downside van in: die klant komt minder vaak voor rompertjes naar de HEMA. Wat Frans niet ziet is de upside van meer klanten voor het rompertje en een concurrentievoordeel. Om nog maar te zwijgen van meer traffic in de HEMA-winkel en mogelijk cross-selling.

Financials zijn van de zekerheid
Dat brengt ons bij een tweede constatering die ons voor de voeten loopt. Karakterologisch zijn financials veelal van de onzekerheidsreductie. We weten het graag zeker of zo zeker mogelijk. We focussen dus op datgene dat we weten of menen te weten. Dat zijn kostenontwikkeling en uitputting van budgetten wel, maar een voorgenomen investering in kwaliteit of een uitdagende campagne om de omzet te boosten niet. Dan gebeurt er wat je Frans letterlijk ziet doen; hij kijkt er met argusogen naar. Is het dan niet nuttig dat er iemand als Frans kritisch naar al die plannen kijk, hoor ik je denken? Tuurlijk is dat zo; Frans biedt een tegenkracht en voorkomt al te lichtvaardige besluiten. Hij is daarin een hoeder van de resultaatontwikkeling. Zijn rol is echter ‘behoeden’ en niet ‘verhoeden’. In die rol is het vooral in goede banen leiden, maar niet blokkeren.

Een derde constatering betreft de horizon waarop finance opereert. In de meeste gevallen is dat beperkt tot het recente verleden en de nabije toekomst en begrensd door de jaarlijkse planning & controlcyclus. Die veroorzaakt een, buiten finance vaak onbegrepen, focus op korte termijn resultaten. De kosten en mogelijk ook in eerste instantie gederfde omzet gaan voor toekomstige baten uit. Om het resultaat te redden, volgt er een ingreep in de kosten, zoals de spotjes treffend uitstralen; een blije Frans komt in beeld. De functieomgeving is met een heel andere horizon bezig. Daar gaat het om product- en marktontwikkeling met voor het overgrote deel de focus op omzetontwikkeling buiten de jaarlijkse p&c-cyclus. Een kloof is het gevolg.

Dat die kloof soms lastig te overbruggen lijkt, is de vierde constatering. Wat het spotje ook feilloos aantoont is een zeker gebrek aan begrip en zelfs wat wantrouwen tussen finance en de business. Dat heeft tot gevolg dat in de spotjes de business toch gewoon doorgaat met ondergoed en make-updoosjes en Frans daarop antwoordt met aanvullende kostenbeheersing. De oplossing moet meer worden gezocht in verbetering van onderling begrip en het onderhouden van een adequate verbinding. Dat vraagt aan twee kanten van de kloof een investering.

Frans moet leren ‘loslaten’ en meer in business zijn. Dat betekent samen met de business outside-in denken, participeren in het tot stand komen van vernieuwing en vooral de business dienen met ‘hoe het wel kan’. De business moet zich realiseren dat Frans in zijn rol een ‘hoeder’ is, denkend in scenario’s en dat dat uiteindelijk in het belang van de business is.

Afsluitend is er de hamvraag; komt Mozes naar berg of de berg naar Mozes? Naar mijn idee begint het binnen de finance-afdeling met een herbezinning op rol, positie, toegevoegde waarde en veelal een redesign van planning & control. Meer focus op toekomstige dan op actuele resultaten, minder detail en meer hoofdlijn. Maar vooral investeren in de verbinding met de business en vooral juist ‘in control’ zijn door je ‘in business’ te manifesteren.

Jan de Kroon is organisatie-adviseur en DGA van Improfin Groep, een onderneming die zich specialiseert op het ontwikkelen en verbeteren van financiële functies en financiële professionals door een uitgekiende combi van advies, begeleiding, opleiding & training en hands-on ondersteuning. Bij NBA OPleidingen is hij onder meer docent van de cursus Controlling voor accountants en Planning & Control 2.0.