Forecasting goeroe Steve Morlidge: “Gedragskant sleutel voor succes”

Lees ook: Zwarte Zwanen maken 'in control' per definitie een illusie

Steve Morlidge (54) heeft het grootste gedeelte van zijn werkende leven doorgebracht bij Unilever. Binnen het financiële domein heeft hij een groot aantal rollen vervuld, meest recentelijk als financial controller bij de Britse Food-tak. Hij heeft al een lange tijd een grote passie voor geavanceerd performance management. Hij was derhalve één van de oprichters van de Beyond Budgetting Roundtable (BBRT), een kennisnetwerk voor organisaties die hun performance management modellen willen transformeren.

In zijn laatste drie jaar bij Unilever stond hij aan het hoofd van de invoering van dynamisch performance management, gericht op de introductie van beyond budgetting ideeën en praktijken binnen de globale Unilever-organisatie. Hij is één van de weinige mensen wereldwijd die deze uitdaging zijn aangegaan en er een succes van hebben gemaakt. Morlidge bracht in 2009 een boek uit over forecasting, getiteld: ‘Future Ready: How to Master Business Forecasting’.

Toen de Brit onlangs Nederland bezocht, voor een plenaire presentatie bij het Finance Forum van IBM Cognos, ging Financieel Management graag het gesprek met hem aan. Het interview werd geleid door Berry Diepeveen, de voormalig Managing Director van Partake Consulting en na de acquisitie van Partake Consulting door Ernst & Young de eindverantwoordelijke voor de Ernst & Young Enterprise Intelligence business binnen Ernst & Young Advisory Services, die vanuit zijn organisatie en achtergrond een speciale interesse en expertise heeft in de gebieden planning, budgettering, forecasting en performance management.

Kun je iets vertellen over je achtergrond?
Vier jaar geleden heb ik afscheid genomen bij Unilever waar ik zo’n 15 jaar gewerkt heb. Ik besteed nu veel tijd aan mijn familie. We hebben een huisje op Kreta en daar brengen we de nodige tijd door. Ook besteed ik veel tijd aan mijn grootste hobby; performance management. Het is een beetje triest, ik weet het. Ik mag één obsessie hebben van mezelf en dat is performance management geworden. Hier doe ik onderzoek naar en publiceer ik over.

Heb je die interesse altijd al gehad?
Ingenieurs zijn vaak als kinderen begonnen met het uit elkaar halen van klokken, omdat ze willen weten hoe deze mechanisch in elkaar steken. Ik ben altijd geïnteresseerd geweest in de werking van organisaties. Als kind van 12 – en dit is vrij triest – leek het mij een goed idee om de constitutie van het land te gaan ontwerpen. Ik kan dus stellen dat die interesse in performance management er altijd is geweest.

Beschouw je forecasting als een soft topic of juist een meer technisch onderwerp?
Ik geloof dat forecasting iets noodzakelijks is voor elk organisme of elke organisatie om op een bepaalde manier te doen. De essentie van mijn boek is in feite dat mensen en organisaties forecasten omdat ze niet in staat zijn snel genoeg te reageren. Als ze dat snel genoeg zouden kunnen, was er geen noodzaak tot forecasting.

“Mensen en organisaties forecasten omdat ze niet in staat zijn snel genoeg te reageren”

In mijn praktijk ben ik nog nooit een bedrijf tegen gekomen dat het jaarlijkse budgetteringsproces gedag heeft gezegd. Hoe kijk je daar tegen aan in het licht van forecasting?
Het woord ‘budgetteren’ wordt gebruikt alsof het een universele betekenis heeft, maar dit is eigenlijk niet zo. Ik denk dat de meeste bedrijven hun processen nog zo hebben ingericht dat ze één keer per jaar een poging doen om vast te stellen hoe succes eruit ziet. Dat proces noemen ze vaak budgetteren. Dat gaat meestal niet meer op de strikt klassieke manier. Het budgetteringsproces is aan het transformeren. Mensen in organisaties herkennen nu dat de wereld zo onvoorspelbaar is, dat de business proberen te voorspellen aan de hand van een hele strakke financiële planning niet langer zinvol is. Dus, de praktijk van budgetteren, zoals die origineel gedefinieerd is door James McKinsey begin 20ste eeuw, wordt niet langer zo gepraktiseerd.
______________________________________________________________________________
Cursus Effectief Forecasten
De toekomst trekt zich weinig van onze voorspellingen aan, maar blijft stug haar eigen gang gaan. Natuurlijk kunt u niet sturen via de achteruitkijkspiegel en zoekt u naar manieren om in onzekere tijden budgetten en forecasting sneller, lichter en betrouwbaarder te maken. Volg de cursus Effectief Forecasten. Met o.a. best practices en cases uit de praktijk van bedrijven als KLM en Philips. Lees meer…
______________________________________________________________________________

Is het dan nog steeds nodig om een jaarlijks proces te hebben dat traditioneel gefocust is op het budget, of kun je dat proces ook achterwege laten?
Het is niet noodzakelijk, maar voor de meeste bedrijven geldt dat het proces nu eenmaal draait en de mensen het begrijpen. De meeste bedrijven vinden het moeilijk om het proces in één keer overboord te gooien. Dus, ik vermoed dat we een proces dat in de buurt komt van budgetteren nog een lange tijd gaan zien. Maar, de aard van wat mensen specifiek doen en de rol van het proces is aan het veranderen. Ik verwacht dat dit verder door zal zetten.

Wat beschouw je als de verbinding tussen het budgetteringsproces en forecasting?
Op theoretisch niveau, denk ik dat één van de zwakheden van budgetteren is dat je een stel niet compatibele zaken in dezelfde serie cijfers probeert te krijgen. Je stelt een target, waar idealiter wat rek en ambitie in zit. Je gebruikt dit voor een forecast die juist weer realistisch moet zijn. Je gebruikt deze gegevens om middelen te alloceren die weer net genoeg moeten zijn. Je legt jezelf dus beperkingen op in het coördineren van je business, omdat je alles probeert terug te dringen tot hetzelfde getal en dezelfde tijd.

Wil een forecast zinvol zijn, dan moet het een zo accuraat mogelijke inschatting van de toekomst zijn. Dat is anders dan een target, dat juist een beeld schetst van hoe je zou willen dat de wereld er in de toekomst uit ziet. Op praktisch niveau, denk ik dat forecasting een goede manier is om mensen te helpen de rigide budgetteringsprocessen los te laten. Voordat ze dit klassieke proces willen laten gaan, moeten ze iets anders hebben om aan vast te houden, zodat ze een gevoel van vertrouwen hebben in de toekomst. Als je er in slaagt het forecastingsproces goed neer te zetten, geef je de mensen het vertrouwen dat ze daarmee de klus kunnen klaren. Het loslaten van het oude proces wordt dan minder eng.

Zie je een verschil tussen planning en forecasting?
Voor mij is planning het proces waarbij je vaststelt welke serie acties je voorstelt te gaan ondernemen. Planning is dus een portfolio bouwen van voorgestelde activiteit, terwijl forecasting gaat om de verwachte uitkomst. Die verwachte uitkomst wordt voor een groot deel bepaald door wat je voorstelt te gaan doen. De planning is dus nauw verbonden met de forecast.

Wat zie je als het ultieme doel van een forecast?
Het doel is het infomeren van de besluitvorming, oftewel het proces van committeren aan acties. De forecast informeert bestuurders over welke acties hen in de juiste richting zullen brengen.

Waarom voldoet het traditionele budgetteringsproces niet om de besluitvorming te informeren?
Dat heeft met het doel te maken. Het doel van het traditionele budgetteringsproces, dat in de praktijk ook nog wel eens forecasting wordt genoemd, is bewijzen dat wat je gaat doen terugslaat op de targets. Daar komen psychologische belemmeringen bij kijken. Een forecast is alleen zinvol als hij je vertelt dat je niet de richting op gaat die je dacht op te gaan. Er moet een hiaat zijn voor forecasting om zinvol te zijn. In de mindset van het traditionele budgetteringsproces zijn alle hiaten per definitie fout.

Daarnaast is er een praktische beperking. Bij traditionele budgettering of forecasting bouw je zaken op volgens een accountingkalender. Deze werkwijze is volstrekt ongeschikt voor forecasting omdat de snelheid van de accountingkalender nooit gelijk kan zijn aan de gebeurtenissen in de buitenwereld.

Bijvoorbeeld, wanneer je zeilt in de grote oceaan, ga je nauwelijks op de brug staan om te kijken. Aan de andere kant, als je in de haven van Rotterdam vaart, herforecast je om de paar seconden. De omgeving is dan heel dynamisch en de kleinste miscalculatie kan rampzalig zijn. Waarom zou je alles op een maandelijkse of kwartaalbasis moeten forecasten? Daarom werkt het traditionele budgetteringsproces niet. Het is een intern gericht proces, dat ontworpen is om te begrenzen wat mensen in de business doen. Je kijkt maar één keer per jaar naar wat er in de buitenwereld gebeurt, terwijl je als business continu gefocust moet zijn op de externe omgeving en daarop de acties in je business moet coördineren.

Precies, maar op welk punt kan forecasting het traditionele budgetteringssysteem omverwerpen?
Ik weet het niet, maar ik denk niet dat je kunt spreken van omverwerpen. Ik denk dat je in de meeste bedrijven een geleidelijke verandering ziet naar een compleet ander proces zonder dat de mensen het echt doorhebben. Een voorbeeld; toen ik bij Unilever zat was ik nooit tevreden met de snelheid en mate van verandering. Toen ik later een stukje consulting deed bij een branchegenoot waren ze enorm onder de indruk van hoe ver we bij Unilever gekomen waren. Ik denk dat het meestal zo gaat en niet met een drastische koerswijziging.  

“Je hebt altijd afwijkingen, zolang die maar niet consistent te laag of te hoog zijn.”

Wat is de beste manier om forecasting in je bedrijf te implementeren?
Ten eerste moet je het behandelen als proces en gedisciplineerd te werk gaan. Ten tweede moet je het periodiek meten van de forecast een integraal onderdeel van het proces maken. Je zet het proces uiteindelijk neer om een betrouwbare forecast te genereren. Betrouwbaar betekent dat de afwijkingen acceptabel zijn. Je hebt altijd afwijkingen, zolang die maar niet consistent te laag of te hoog zijn.

Het verschil moet daarnaast acceptabel zijn voor besluitvormingsdoeleinden. Als je bijvoorbeeld je besluiten niet zou veranderen voor een verschil van vijf procent, dan zit je dicht genoeg in de buurt en kun je dus spreken van een acceptabele uitkomst.  Die uitkomst heeft dus kenmerken die je kunt meten en waar je aan kunt afleiden hoe betrouwbaar je forecast is. Het is heel goed mogelijk dat je een heel gedisciplineerd proces hebt, maar dat je er met de uitkomst steeds naast zit. Kortom, een goed proces is noodzakelijk, maar nog niet voldoende. Als je constant een goed product aflevert, dan pas kun je spreken van een goed proces.
______________________________________________________________________________
Cursus Effectief Forecasten
De toekomst trekt zich weinig van onze voorspellingen aan, maar blijft stug haar eigen gang gaan. Natuurlijk kunt u niet sturen via de achteruitkijkspiegel en zoekt u naar manieren om in onzekere tijden budgetten en forecasting sneller, lichter en betrouwbaarder te maken. Volg de cursus Effectief Forecasten. Met o.a. best practices en cases uit de praktijk van bedrijven als KLM en Philips. Lees meer…
______________________________________________________________________________

Welke factoren – het systeem, het proces, de mensen – wegen het zwaarst om tot een betrouwbare forecast te komen?
Wat is al zei; een goed proces is noodzakelijk, maar niet voldoende. Het is het gedrag van de mensen dat cruciaal is. Dan heb ik het niet alleen over de mensen die de forecast produceren, maar zeker ook over de mensen die het consumeren. Als iemand aan de top een forecast onacceptabel vindt, gaat de persoon die de forecast maakt het hoogstwaarschijnlijk aanpassen. De persoon die de forecast consumeert, heeft dus een enorme invloed op het forecastingsproces. De forecast is uiteindelijk een product van wat mensen, direct of indirect, denken dat er gaat gebeuren. Als deze mensen werken binnen een cultuur waarbij eerlijkheid gevaarlijk is, krijg je onbetrouwbare forecasts.

Je hoort de laatste tijd veel over rolling forecasting als het beste wat de markt te bieden heeft. Hoe kijk je daar tegenaan?
Het is niet mijn favoriete methodiek, want wanneer je een forecastingsproces hebt met bijvoorbeeld een horizon van 18 maanden, dan zit de meest betrouwbare forecasting informatie in de korte termijn. Als je verder gaat dan zes tot negen maanden is de forecast minder betrouwbaar. Daar komt bij dat de korte termijn het meest frequent verandert. Daarom haal je niet zoveel toegevoegde waarde uit de verre kant van de forecast.

De tweede reden is dat rolling forecasting technisch het moeilijkste is te realiseren, zeker als je uit een budgetteringsomgeving komt. Je forecast hangt af van informatie die uit andere processen afkomstig is. Als die processen ontwikkeld zijn in een budgetteringsomgeving, neigen die gedreven te zijn door het kalenderjaar. Waar je dus met een rolling forecast tegenaan kunt lopen is dat mensen je geen informatie willen geven voorbij het boekjaar. Of het is onbetrouwbare informatie, omdat de mensen zich zorgen maken dat het gebruikt gaat worden om targets te stellen. Kortom, het is moeilijker en voegt minder waarde toe. Ik zeg daarom; focus je op het lopende jaar. Als dat goed werkt, kun je verder kijken.

Hoe belangrijk is technologie voor het maken van een fatsoenlijke forecast?
Het is niet de zilveren kogel, maar hiervoor geldt hetzelfde als voor het proces; het is noodzakelijk, maar niet voldoende. Om goed te kunnen forecasten, heb je snel kwalitatief goede informatie nodig. Ook wil je een mechanisme om de samenwerking te managen. Waarschijnlijk gebruik je daarvoor modellen die analytische informatie bevatten. Voor deze activiteiten, zeker bij grotere bedrijven, zal technologie een belangrijk onderdeel zijn. Het is hetzelfde als bij engineering. Als je goede engineering toepast krijg je niet per definitie een goede auto, maar als je een goede auto hebt, dan heb je ook goede engineering.  

Tot slot, je hebt bij Unilever gewerkt aan de omschakeling van het traditionele budgetteringsproces naar forecasting. Wat is de belangrijkste les die je daarvan hebt geleerd?
Als je zoiets doet, tellen de methodiek en technologie voor slechts 50 procent. De overige 50 procent is verandermanagement. De sleutel zit hem in de hearts and minds van de mensen. Ik geloof niet in het Amerikaanse model waarin de top beslist en alles naar beneden cascadeert. Wat ik deed bij Unilever is vergelijkbaar met tuinieren. Ik heb de grond voorbereid. Eerst hielp ik de mensen herinneren wat ze niet willen, namelijk onkruid. Vervolgens zorgde ik voor vruchtbare grond en moedigde ik de mensen aan; zou het niet geweldig zijn als we dit deden? Je plant ideeën. De meeste zullen niet landen, maar sommige groeien uit tot prachtige veranderingen.

Laat me je bedanken voor het delen van je visie…
Ik hoop dat ik niet teveel als trieste oude man over ben gekomen….

Nee hoor, geen zorgen. Vergelijk het maar met je Unilever case waarbij je vond dat het niet snel genoeg ging, maar dat de buitenwereld het geweldig vond wat je deed. Dat is hier hetzelfde. We hebben een hoop nieuwe inzichten gekregen in dit mooie onderwerp.

Berry Diepeveen is na de acquisitie van Partake Consulting door Ernst & Young eindverantwoordelijk voor de Enterprise Intelligence business van Ernst & Young Advisory, marktleider op het gebied van de implementatie van Consolidatie, Planning & Budgettering en Management Rapportage oplossingen die duurzaam business inzicht verschaffen. Ernst & Young Enterprise Intelligence is de groep waar de voormalige Partake Consulting organisatie deel van uit maakt.