Financiële Talentprogramma’s: “Niet iedereen kan hetzelfde, maar heeft de verantwoordelijkheid zichzelf te ontwikkelen”

Bij Randstad opereert finance dicht op de business; geen ingewikkelde rekenmodellen, maar sturen op actuals is waar het bij Randstad om gaat. Dat vraagt om finance teams die de dialoog aangaan en echt waarde toevoegen. Om deze waardetoevoegende finance teams te ontwikkelen heeft Randstad het ‘World League Finance’ (WLF) programma opgezet.

Han Kolff (Managing Director, Group Control, Strategy, M&A bij Randstad Holding) is de initiator van dit programma. “Het motto van Randstad is groei. Daarom is World League Finance in het leven geroepen”, aldus Kolff. “Het doel van finance is om ‘de business naar waardecreatie te navigeren’ en WLF moet daarbij helpen.”

Het programma is niet centraal op touw gezet, maar samen met de operating companies in alle landen waar Randstad actief is. Een belangrijk aspect van het programma is de ontwikkeling van soft skills bij alle finance mensen. “Laten we eerlijk zijn; als financials hebben we nogal de neiging om op te gaan in complexe analyses, rapportages, deadlines en Excel-sheets. Daar zijn we goed in. Maar het is belangrijk dat we ons vaker losweken van de inhoud en de mensen gaan opzoeken. Dat doen we met World League Finance.”

Door middel van een Finance Competency Framework maakt WLF duidelijk welk gedrag, welke vaardigheden en welke kennis nodig zijn om te kunnen excelleren in iedere financiële functie op elk niveau met als doel: ‘co-drive and ensure the business’. In het framework staan vijf competenties centraal: business impact, radar screening, connecting people and business, critical thinking en reliability.

Kolff: “Net zoals dat we van financials verwachten dat ze deadlines halen, verwachten we ook dat ze hun menselijke competenties ontwikkelen. Alle financials – ongeacht in welke functie ze zitten – worden beoordeeld op alle competenties. Ook succession planning is een belangrijk onderdeel van het programma om te zorgen dat we de juiste persoon op de juiste plek op de juiste tijd krijgen. Een belangrijke les die wij hebben geleerd is dat je een dergelijk programma samen met HR moet ontwikkelen. Dan komt het in de HR-structuren terecht en is het programma een veel langer leven beschoren. Ook hebben we WLF op wereldwijd niveau opgezet. Het maakt niet uit waar je zit, als je maar een roadmap hebt. Niet iedereen kan hetzelfde, maar iedereen heeft de verantwoordelijkheid zichzelf te ontwikkelen. De sleutel van WLF is echt de integraliteit.”

Talentontwikkeling
Onlangs praatte Kolff en mede WLF-programmamanager Frouke Maas in een rondetafeldiscussie over talentontwikkeling met een groepje financiële professionals. “Vooraf even de vraag; wat spreekt jullie aan in het programma?”, vraagt Maas de deelnemers. Ilona Krjukova (Manager Business Control, Achmea Bank) vindt het vooral positief dat WLF alle financiële rollen meeneemt in het programma. “Je bent als finance organisatie een voetbal team dat samen een doel wilt bereiken. Dat kun je niet alleen met het meer ‘sexy’ business control. Je hebt teamwork nodig.”

Martin van Dijk (Financieel Directeur, SBK Advies & Training) merkt op dat de hype van talentprogramma’s voor financials wel voorbij is. “We hebben een tijdje gezocht naar de managerial controller, de business controller, et cetera. Nu zien we een integratie waarbij alle rollen op één afdeling komen.”
___________________________________________________________________________________
Word een betere finance professional met IMPACT
Bent u een ambitieuze finance professional? Bent u op zoek naar meer kennis, een groter netwerk, plezieriger werk en een versnelling van uw carrière? Wilt u uw financiële collega’s boeien, binden en motiveren? Dan is IMPACT voor u onmisbaar. Een uniek programma met assessment, coaching, intervisie, CFO inspiratie en knowhow. Presteer beter, meld u aan.
___________________________________________________________________________________

Wat een aanwezige CFO vooral aanspreekt is de roadmap waarin de eisen aan de financiële afdeling een aantal jaar vooruit wordt uitgestippeld. “De directie gaat dat niet voor je doen; je moet die route zelf uitstippelen”, aldus de Financieel Directeur. Het betrekken van HR wordt door Menno Benjert (Senior Controller, BMW Group Nederland) genoemd als positief aspect. “Door HR te betrekken wordt het talentprogramma veel meer ‘embedded’ in de organisatie en blijft het initiatief langer levend. Ook vind ik het goed dat jullie het aspect soft skills benadrukken. Ik heb in mijn carrière best veel controllers ontmoet die denken dat je van achter een bureau een organisatie kunt aansturen.”

Mensen en systemen – het kip en het ei?
Het is tijd om een stelling in de groep te gooien. Frouke Maas: “De ontwikkeling van Finance begint bij de mensen, en niet bij systemen en standaardisatie.” Benjert is het er wel mee eens. “Een systeem wordt gebouwd omdat finance of iemand in de business een bepaalde behoefte heeft. Pas wanneer die behoefte er is gaat de IT-ontwikkelaar ermee aan de slag.”

Een deelnemer, werkzaam als CFO van een cosmeticabedrijf, vindt dat finance ontwikkeling begint bij de mensen. Immers, een systeem is maar zo goed als je het inricht. “Toen ik begon in mijn huidige functie waren de systemen nog niet voorhanden en mij werd gevraagd deze in te richten. Ik zei toen; ‘dat is prima, maar eerst wil ik de business in om te kijken waar behoefte aan is.’ Hoe vaak gebeurt het niet dat bestuurders bij een ERP-implementatie de verkeerde keuzes maken? Ik ben daarom begonnen met een tijdelijk systeem en ben pas gaan standaardiseren toen ik alle behoeften uit de business helder in kaart had.”

Toch kun je ook beargumenteren dat je de basis eerst op orde moet hebben, stelt Han Kolff. Als een cijfer niet klopt, stuurt de business je immers weer ‘terug je hok in’ om dat eerst op orde te brengen. “Je wordt uiteindelijk afgerekend op het huis op orde hebben”, zegt Jaap Dansen (Medior Business Controller, ASR Bancair). “Natuurlijk begint het eigenlijk met de mensen, maar er wordt van je verwacht dat je allereerst de basis neerzet en dan pas andere ambities gaat verwezenlijken.”

####

Support van het MT is dan ook cruciaal om de businesspartnerrol te ontwikkelen, oppert de CFO van een technisch handelsbedrijf: “Bij een bedrijf waar ik vroeger heb gewerkt heeft finance die support gekregen en is de functie geëvolutioneerd van boekhoudfunctie tot kennisfunctie. Het niveau wordt steeds hoger wanneer je eenmaal zo gaat werken, want dan krijg je steeds vragen die je nooit eerder hebt beantwoord.”

Krjukova merkt bij haar huidige werkgever Achmea Bank dat de systemen op orde hebben inderdaad de basis zijn van waaruit je de business kunt helpen. “Wij hebben als finance afdeling te maken met veel legacy systemen. Hier moeten we eerst een standaardiseringslag in aanbrengen. Je kunt wel de beste mensen hebben, maar zonder goede basis in systemen en processen sta je eigenlijk nog nergens.”

Toch moet je niet een houding aannemen van ‘tijdens de verbouwing niet storen’, vindt Han Kolff. “Ook al deugen je systemen niet, de business draait door. Je moet dan mijns inziens de helft van je tijd besteden aan het op orde brengen van de systemen en de andere helft aan het ondersteunen van de business.”

Sowieso is een kritische grondhouding wat betreft datgene dat uit de systemen komt wel op zijn plaats, vindt Menno de Jongh (Senior Vice President Finance Netherlands, Royal Bank of Scotland): “De natuurlijke neiging van Finance is om al snel te zeggen; het komt uit het systeem, dus het klopt. In de business heb je juist eerder het tegenovergstelde. Je moet daarom wel goed luisteren naar de feedback die je vanuit de business ontvangt en in staat zijn om gefundeerde kritiek te gebruiken om de informatievoorziening te optimaliseren. Kortom, ik ben het eens met de stelling.”

Of Finance nu begint bij mensen of systemen, je moet in ieder geval niet klakkeloos invullen wat je denkt dat de bestaande verwachtingen van de business zijn, vinden de deelnemers. Je hebt zelf de keuze in de tijd die je vrij maakt om de boel op orde te brengen, en de tijd die je steekt in het invullen van de business partner rol.

Uit de comfortzone
Nog voortbordurend op de stelling ‘mens versus systeem’, stelt Kolff dat financials het ook wel veilig vinden om eindeloos aan het systeem gaan sleutelen totdat het perfect is. “Die neiging om net zolang te bouwen totdat je het perfecte systeem hebt kan diepgeworteld in de bedrijfscultuur zitten”, stelt Sandra Holwerda (Senior Managing Consultant, Randstad Search & Selection/Professionals). “Dat doorbreken is al een enorme uitdaging op zichzelf. Daarvoor moet je echt actief financials uit hun comfortzone halen en de business insturen.”

Een aantal aanwezigen herkennen dit binnen hun organisaties, waar financiële professionals nog niet als volwaardige business partners worden gezien. Hier wordt de controller meestal ervaren als iemand die iets komt halen en bijna nooit als iemand die iets komt brengen. Dat doorbreken is bijzonder lastig. Kolff gelooft dat je dit alleen kunt doorbreken door iemand helemaal vrij te spelen om écht de business te gaan helpen.

“Je kunt eeuwig rapportages blijven maken – en dat doen wij ook – maar mensen vrijmaken is fundamenteel. Als je een controller naast een general manager zet en hem alleen maar die manager laat helpen, weet die manager waarschijnlijk niet wat hij al die tijd heeft gemist. Dan krijg je pas echt impact.”
 
Over de tweede stelling zijn de deelnemers snel uitgediscussieerd: ‘Een succesvolle finance professional is op de eerste plaats business partner, en op de tweede plaats finance expert.’ “Met deze stelling kan ik het niet eens zijn”, zegt De Jongh. “Je bent businesspartner vanuit je financiële expertise.” Van Dijk voegt toe: “Het ene kan niet zonder het andere. Als een financial zich niet in de business verdiept komt hij niet tot de juiste informatie. Je bent een verbindingsofficer en moet je in die hoedanigheid verdiepen in de business. Daar valt of staat het mee.”

Training en ontwikkeling
De aanpak van WLF om financials uit alle specifieke rollen zich in de business te laten verdiepen kan wel rekenen op waardering van de aanwezige finance professionals. De vraag is hoe je dat actieve business partnership effectief kan aanjagen. Stuur je medewerkers op een cursus soft skills, of is training on the job toch effectiever?

“Een opleiding is goed om erbij te doen”, zegt Dansen. “Maar het is heel belangrijk om zelf te ervaren hoe de business loopt.” Frouke Maas: “Toen we het programma aankondigde waren de mensen erg blij en enthousiast dat ze de mogelijkheid kregen om meer trainingen te volgen. Herkennen jullie dat? Zijn de mensen eager to learn?”

Van Dijk: “De mensen die echt willen leren gaan zelf wel proactief aan de slag. Die zoeken de interactie op. Juist omdat ze eager zijn gaan ze op zoek naar kansen op zichzelf te verbeteren. Anderen zijn juist geneigd om binnen hun comfortzone te blijven.” Menno Benjert vraagt zich af in hoeverre je de ontwikkeling verplicht moet stellen. Stel, iemand wil van 9 tot 5 werken als boekhouder, moet je die persoon dan verplicht stellen om te gaan businesspartneren? Frouke Maas: “Er zijn vele leermogelijkheden. Bij ons is er niet een verplicht trainingscurriculum, wij zoeken altijd naar verschillende leermogelijkheden, zoals training on the job.”

Kolff besluit de sessie met een vooruitblik. “We zijn nu twee jaar bezig, en zien dat andere disciplines in de organisatie het ook willen. De reis is begonnen en we gaan nu continu verder met leren en verbeteren. Het is niet iets dat ooit echt klaar is. De effecten zijn wel duidelijk voelbaar.” Op de vraag of je niet een cultuur krijgt van ‘als je niet presteert vlieg je eruit’, antwoord Kolff negatief. “Nee, we hebben allerlei talenten nodig, niet alleen de toppers voor de hoogste niveaus. Bijna iedereen kan verbeteringen realiseren in zaken als soft skills, niet alleen de toptalenten. Wij verwachten daarom van iedereen dat ze dat doen. We willen alle mensen op de reis meenemen.”