Financiële crises zijn beheersbaar: Brandblussen in 14 stappen

Een crisis is uitgebroken zodra de subjectief getinte uitspraak wordt gedaan dat het voortbestaan van het bedrijf in gevaar is. Objectief gezien kan meestal ver voor het uitbreken van de crisis al op feiten worden gewezen die indiceren dat de continuïteit gevaar loopt. Bij een echte crisis is in de regel steun van buiten de onderneming noodzakelijk, die slechts kans van slagen heeft als de directie het vermogen heeft om buitengewone maatregelen te nemen en door te voeren. Het begrip crisis heeft in het bedrijfsleven dus een meer beperkte betekenis dan in het dagelijkse spraakgebruik. Gelukkig maar, want daardoor wordt de crisis ook beheersbaar; om precies te zijn in 14 stappen, die u, zo u wilt, ook als een checklist kunt beschouwen.

Stap 1: werkt de brandmelder?

Een vroegtijdige waarschuwing over dreigende problemen verhoogt de kans op tijdig ingrijpen. Een belangrijke vraag is dus of uw organisatie over een informatie- en rapportagesysteem beschikt dat volledig bij is en snel, nauwkeurig en doelmatig werkt, zodat de gevaren van een dreigende crisis tijdig kunnen worden onderkend en de problemen effectief kunnen worden aangepakt.
Het op tijd verstrekken van de juiste informatie is een belangrijke factor bij het integreren van de activiteiten van de verschillende afdelingen van een bedrijf. Door alle recent opgestelde rapporten te bekijken kunt u vaststellen welke rapportages overbodig zijn en welke informatie u mist. Door analyse van de informatie en het rapportagesysteem kunt u nagaan in hoeverre u op de objectiviteit van de rapportage kunt afgaan. Gekleurde informatie heeft immers en negatieve invloed op de besluitvorming.
Zwakke punten in het rapportagesysteem van uw bedrijf die tot onjuiste beslissingen kunnen leiden:
– Gegevens die op onjuiste wijze onderling worden vergeleken
– Onduidelijke definities
– Vertraagde informatie
– Een onjuiste indeling van gegevens
– Niet ter zake doende details
De opzet van het rapportagesysteem en de soorten rapportages verschillen van bedrijf tot bedrijf en van bedrijfstak tot bedrijfstak. De directie dient echter in elk geval dagelijks of wekelijks te worden geïnformeerd over de orderportefeuille, de productieomvang en de omzet, en tenminste maandelijks over de resultaten, de opleiding van personeel, investeringen, de liquiditeit, de voortgang van onderzoek- en ontwikkelingsprojecten, voorraden gereed product en materialen en de opbouw van de verkopen. Dit dient te geschieden in de vorm van een korte rapportage waarbij werkelijkheid en budget met elkaar worden vergeleken.

Stap 2: Planning en beheersing

Traditionele administratieve systemen zijn uitsluitend gericht op de registratieve vastlegging van boekhoudkundige transacties en zijn daarmee ongeschikt voor adequate planning en beheersing. U dient zich daarom de vraag te stellen of het administratieve systeem dusdanig is uitgebouwd (of vervangen) dat het een beheersingssysteem is geworden dat de winstontwikkeling kan bewaken door middel van planning en beheersing. Een beheersingssysteem bewaakt de winstontwikkeling door de werkelijke cijfers te vergelijken met de geplande of gebudgetteerde cijfers, door de oorzaken van de afwijkingen te analyseren en door tegenmaatregelen te nemen die van invloed zijn op de toekomstige plannen.
Beheersing houdt in: toepassing van het uitzonderingsprincipe naast motivatie, samenwerking en informatie.

Het veronderstelt in beginsel de volgende organisatiestructuur:
– kostenplaatsen waarvoor personen zijn aangewezen die verantwoordelijkheid dragen;
– winstcentra zoals winsteenheden en productgroepen;
– controllers van bedrijfsonderdelen die als adviseur op het terrein van kosten en rendementsbewaking verantwoordelijk zijn voor een of meer winstcentra of afdelingen.
– centrale controllers (concerncontrollers) als de organisatoren van het systeem, coördinators van budgettering en planning en het interpreteren van de werkelijke resultaten.

Binnen het beheersingssysteem dient de kostencalculatie de volgende elementen te bevatten:
– planning naar kostenplaatsen waarbij de totale kosten van dat centrum worden opgesplitst in vaste en variabele kosten.
– verdeling van de overhead of indirecte kosten naar product of productgroep op basis van de directe standaardkosten.
– calculatie van de gebudgetteerde en de werkelijke kosten zodanig opgesteld dat de gebudgetteerde en werkelijke kosten vergelijkbaar zijn, waardoor controle op de planrealisatie en de afwijkingenanalyse
– mogelijk wordt binnen het raamwerk van het beheersingssysteem.

Een belangrijk hulpmiddel bij winstbeheersing is de break even analyse. Deze toont de ontwikkeling van de winst per verkochte eenheid zodra het break even point gepasseerd is en omgekeerd. De break even analyse kunt u echter alleen gebruiken zolang bepaalde gegevens ongewijzigd blijven, zoals: een gegeven capaciteit; een vaste productie , verkoop- en kostenstructuur en vaste verkoopprijzen.

Stap 3: Informatieverzameling

Uw bedrijf moet het kosteninformatie en calculatiesysteem zo opbouwen, dat het informatie kan verzamelen die van belang is voor de bedrijfsbeheersing.
Het gebruikelijke integrale kostencalculatiesysteem waarbij de indirecte kosten zodanig op de directe kosten geteld worden dat ze in gelijke mate over de verschillende producten worden verdeeld, leidt tot verkeerde beslissingen ten aanzien van kostencalculatie en verkoopprijsstelling . Elke verkochte eenheid moet immers een gelijk aandeel in de overhead (indirecte kosten) dragen. Een product met hoge directe kosten krijgt dus ook een hoog aandeel in de indirecte kosten. Vaste kosten echter vormen de alternatieve kosten van of de kosten van het beschikken over capaciteit. De capaciteit is verkregen op basis van beslissingen genomen door het management. Op grond van hun aard zijn dit dus beslissingsafhankelijke kosten.
Omdat bijdragecalculatie of direct costing de vaste kosten buiten beschouwing laat, kunt u hiermee de prijsondergrenzen bepalen van de afzonderlijke producten evenals de optimale winst bij een beperkte capaciteit (de bijdrage van de producten per eenheid van de knelpuntfactor).
Voor beheersing van de output en de kosten dient u op elke kostenplaats de vaste kosten in het kostenbudget op te nemen – maar uitsluitend voor de omvang van het capaciteitsbeslag (de normale of gebudgetteerde productie).
De actualiteit van de gegevens is beslissend voor het nut van een kostencalculatie en kosteninformatiesysteem. De betreffende rapportages dienen uiterlijk op de twaalfde werkdag van de volgende maand te worden verstrekt.

Stap 4: Analyse en beheersing van fabricagekosten

Kunt u de ontwikkeling van de fabricagekosten altijd en op betrouwbare wijze analyseren en beheersen?
Binnen het raam van het jaarbudget en het productieplan moeten bekend zijn:
– het materiaalverbruik per eenheid product (met behulp van stukslijsten);
– de benodigde arbeid en machine uren (op basis van standaardtijden) per eenheid product;
– de doorlooptijd van de producten;
– de mate van capaciteitsbenutting.

Tekortkomingen in de productieplanning zullen leiden tot omvangrijke verspillingen, een aanzienlijke hoeveelheid overwerk, onvoldoende benutting van afval en uitval, lange storing en wachttijden.
De oorzaken van de verspillingen kunnen ook buiten de beheersingsgrenzen van het bedrijf liggen, bijvoorbeeld afgekeurde productie-eenheden door ondeugdelijk toegeleverd materiaal.

U dient prijsverhogingen door de leveranciers constant te bewaken. Het gebruikmaken van andere bedrijfsonderdelen als toeleverancier kan vaak duurder zijn dan het geven van orders aan derden. Dit is vooral het geval bij het geven van opdrachten voor een preventief onderhoudssysteem waarbij tijdsdruk geen belangrijke rol speelt.

De planning en beheersing van de fabricagekosten eisen een hoge mate van technische kennis. Hiervoor moet u dus medewerkers inschakelen die zowel productietechnisch als op het gebied van kosten deskundig zijn.

Vele wegen leiden naar een verlaging van productiekosten:
– wijzigingen in het ontwerp (waarde analyse toepassen).
– het gebruiken van een andere combinatie van machines.
– een snellere productiecyclus.
– een betere capaciteitsbenutting.
– een verschuiving naar andere productiecentra of afdelingen.
– transport: meer geschikte containers, kortere routes.
– andere processen (gieten in plaats van draaien).
– betere instrumenten: ‘ijzeren handen’.
– minder verspilling, afkeuringen, overwerk, wachttijden.
– minder medewerkers vooral hulpjes of assistenten.
– lagere inkoopprijzen.
– uitbesteden in plaats van zelf doen of in bepaalde gevallen juist het omgekeerde.
– een lager energieverbruik.
– standaardproducten in plaats van specialiteiten.
– verlaging van de standaard of normtijden.
– een continue in plaats van een seriegewijze productie.
– goedkopere afwerking.
– preventief onderhoud.
– opnieuw gebruiken van afvalmaterialen.
– het verstrekken van de juiste gereedschappen bij een goede werkvolgorde.
– vermindering van de tijd die nodig is voor steigerbouw.
– het wegwerken van knelpunten.
– vermindering van de indirecte productiekosten.
– vereenvoudiging van de assemblage.
– het gebruiken van andere materialen (plastics in plaats van non ferro metalen).

Stap 5: Beheersing van verkoopkosten

Verkoopkosten worden gebudgetteerd, waarbij u maandelijks moet nagaan hoe deze zich hebben ontwikkeld. De algemene verkoopkosten (met uitzondering van reclame) mogen minder snel stijgen dan de omzet. Als de omzet terugloopt, moet u proberen om de hoogst mogelijke graad van efficiency te realiseren.
Het verkoopplan dient – in het kader van het jaarbudget – regelmatig te worden ontdaan van niet-winstgevende producten.
Het verminderen van de verkoopkosten eist een resultaatgericht (bijdragegericht) in plaats van een omzetgericht verkoopbeleid, vooral wanneer het om groeiproducten in het assortiment gaat.

Als een bedrijf zich in een recessieperiode bevindt, kan het omzetdenken weer tijdelijk de kop opsteken om de bezettingsgraad te verbeteren. Van belang is dat u verkoopprijzen die onder de variabele kosten liggen alleen maar kunt hanteren als het om verkoopacties op korte termijn gaat waarbij u van verouderde producten of voorraden wilt afkomen.
Om de kosten van verkoop of marketing te kunnen beheersen is het raadzaam deze onder te verdelen in marktonderzoek, reclame, verkoopbevordering, verkoopleiding en beheersing, verkooppersoneel en opslag en transport. Ten slotte moet u bij de budgettering van verkoopkosten regelmatig de verhouding tussen kosten en baten nalopen (bijvoorbeeld voor marktonderzoek) omdat omzet, bijdrage en winstoriëntatie hier geen uitkomst kunnen bieden.

Stap 6 budgettering van onderzoek- en ontwikkelingskosten

De kosten van onderzoek en ontwikkeling vormen investeringen gericht op de toekomstige successen van het bedrijf.
Gebruikelijke maatstaven voor het beoordelen van de bedragen die bedrijven bereid zijn te besteden aan onderzoek en ontwikkeling en dienovereenkomstig budgetteren zijn:
– een percentage van de omzet.
– een percentage van de nettowinst.
– een percentage van het geïnvesteerde vermogen.
– de totale kosten voor een minimum omvang van de onderzoek en ontwikkelingsactiviteiten.
– een percentage van de cash flow.
– een op lange termijn te realiseren minimumprogramma.
– de totale kosten van de geselecteerde projecten.

Elk van deze beoordelingsmethoden heeft zijn voor en nadelen. De methode van budgetvaststelling op basis van de geschatte kosten van alle geselecteerde projecten door de directie is de norm, terwijl een bepaald percentage van de gebudgetteerde omzet als bovengrens wordt beschouwd. Het gemiddelde per bedrijfstak waarbij de kosten van onderzoek en ontwikkeling worden uitgedrukt als percentage van de omzet kan daarbij als leidraad dienen.
Criteria voor de planning van de onderzoek en ontwikkelingskosten alsmede voor het selecteren van projecten kunt u als volgt bepalen:
– Welk totaal bedrag kan en wil uw bedrijf besteden aan onderzoek en ontwikkeling (beslissingsafhankelijke kosten)?
– welk deel van het onderzoek en ontwikkelingsbudget heeft uw bedrijf nodig om de bestaande producten goedkoper te maken?
– welk deel van het onderzoek en ontwikkelingsbudget heeft uw bedrijf nodig om de huidige producten en processen te verbeteren?
– hoeveel dient uw bedrijf te reserveren voor de ontwikkeling van nieuwe toepassingen voor bestaande producten?
– welk bedrag van het onderzoek en ontwikkelingsbudget heeft uw bedrijf nodig voor de ontwikkeling van nieuwe producten en processen?

De methode waarbij toekomstige projecten worden geselecteerd op basis van hun vermoedelijke toekomstige opbrengsten en kosten wordt soms betwist, omdat men van mening is dat het te moeilijk is om deze kosten op betrouwbare wijze te schatten. In elk geval dient u het budget voor onderzoek en ontwikkeling op te splitsen naar projecten.
Alle onderzoek en ontwikkelingsprojecten kunt u beschouwen als investeringen. Met andere woorden: als deze boven een vooraf bepaalde grootte komen, dienen ze onderwerp te worden van een formele presentatie, ondersteund met door deskundigen aangedragen bewijsmateriaal, de directie dient het project dan goed te keuren.

Bij het bepalen van de hoogte van de bestedingen voor onderzoek en ontwikkeling zijn de ontwikkelingsfasen van een bedrijf vergeleken met de concurrenten, de samenstelling en leeftijd van het assortiment en de financiële kracht van het bedrijf beslissende factoren. Kleinere en middelgrote bedrijven moeten goed nagaan of zij al dan niet speciale markten of nissen kunnen openbreken door productdifferentiatie, wat extra investeringen in onderzoek en ontwikkeling noodzakelijk maakt.

De beheersing van onderzoek en ontwikkelingskosten bestaat uit:
• het benoemen van personen die voor de kostenbeheersing verantwoordelijk zijn.
• een systeem voor goedkeuring van projecten.
• Het opstellen van een tijdschema en een kostenschatting alvorens tot goedkeuring over te gaan.
• een regelmatige kostenrapportage met vergelijking van budget en werkelijkheid, opgesplitst naar projecten terwijl tevens voor elk project de stand van zaken (voortgang) wordt vermeld.
• De toerekening van de kosten die direct op een project drukken.
• de toerekening van de indirecte kosten aan projecten (indien mogelijk).
• een regelmatige schriftelijke rapportage over de voortgang van elk onderzoek en ontwikkelingsproject.

Stap 7: bewaking van bestuur- en beheerskosten

Om de variabele kosten van bestuur en beheer te verminderen, dient u eerst de cijfers te analyseren en deze te vergelijken met die uit het verleden, om op basis daarvan te komen tot standaardkosten per kantoormedewerker. Alleen dan kunt u de bovengrenzen vaststellen van de kosten van beheer en bestuur op basis van de te verwachten omvang der indirecte activiteiten. Hierbij laat u in het midden of het om een uitbreiding of een inkrimping van die activiteiten gaat.
U dient alleen de variabele kosten per afdeling te budgetteren. De bewaking van de vaste kosten, zoals ruimte, energiekosten en soortgelijke kosten met een sterk algemeen karakter, kan meer doeltreffend verlopen indien deze als totaliteit herkenbaar blijven.
De kosten van beheer en bestuur kunt u het beste overzien en bewaken als er strikte regels voor de gebruiksnuttigheid van medewerkers worden toegepast bij het verminderen van het personeelsbestand. Arbeidskosten nemen namelijk 70 tot 80% van de totale kosten van beheer en bestuur voor hun rekening.
Beperk tevens de beschikbare kantoorruimte tot een minimum. Dat is een goede manier om personeelsuitbreiding te voorkomen: Halflege kamers worden onherroepelijk altijd weer met mensen opgevuld.

Besparingsmogelijkheden bij bestuur en beheer:
• taakanalyse en beoordeling.
• functionele centralisatie van diensten (bijvoorbeeld een centraal secretariaat).
• het verminderen van overwerk.
• beperking en een betere coördinatie van zakenreizen.
• coördinatie en beperking van het kopen en verzenden van verkoopbevorderende cadeautjes en kerstgeschenken.
• het goed nalopen van de noodzaak tot lidmaatschappen van verenigingen, kranten en tijdschriftabonnementen.
• het oog houden op telefoon en kopieerkosten.
• op de fotokopieerafdeling nagaan hoe vaak rapporten moeten worden gekopieerd om zodoende de werkelijke behoefte te kunnen bepalen en ook de verspreiding ervan in de hand te houden.
• Het rationaliseren van kantoorwerkzaamheden door de mogelijkheden van verdere automatisering te bestuderen.
• het gebruiken van vragenlijsten met een antwoordvel voor routineonderzoeken.
• losbladige documentatie.
• het jaarlijks ‘schonen’ van het archief en de vernietiging van oude stukken (denk in dit verband aan de wettelijke bewaarplicht).

Stap 8: Initieer een kostenbesparingsprogramma

Een actieprogramma gericht op kostenbesparing vereist de medewerking van alle managers van hoog tot laag en dient systematisch te worden bewaakt. Dit om te voorkomen dat het programma binnen de kortst mogelijke tijd op een mislukking uitloopt.
Grote bedrijven gaan bij de opstelling van een systematisch kostenbesparingsprogramma uit van de aanwezigheid van een afdeling kostenbewaking, een jaarbudget, vastgelegde doelstellingen (zowel voor het gehele bedrijf als voor de afzonderlijke projecten), overleg over kostenvermindering op zowel centraal als afdelingsniveau en voortgangsrapportages over de kostenbesparingen. De directie moet het algehele na te streven doel aangeven en in een richtlijn of aanwijzing vastleggen wat het doel, de organisatie en de bewaking van het kostenbesparingsprogramma inhoudt.
Op de afdelingen moeten ad hoc kostenbesparingscommissies bestaande uit afdelingsdeskundigen en de afdelingscontroller worden opgezet om ideeën te vinden voor kostenbesparende projecten en om u ervan te verzekeren dat de voortgang van die projecten continu wordt bewaakt.
Vermeld de resultaten van de besparingsmaatregelen in een maandelijks op te stellen voortgangsrapport, dat aandacht besteedt aan fabricage, techniek, ontwerp en ontwikkeling, kwaliteitsbeheersing, inkoop en materialen, verkoop, personeel en sociale aspecten, financiën en overige sectoren.
De mogelijkheden tot kostenbesparingen zijn legio. Bedenk echter wel dat radicale kostenbesparingen als crisismaatregel slechts kan helpen bij het overbruggen van een tijdelijk slechte periode. Op de lange termijn zal geen enkel bedrijf kunnen voortbestaan als er niet wordt geïnvesteerd en er geen nieuw bloed in de organisatie komt.

Radicale crisismaatregelen:
• personeelsstop en bevriezing van lonen en salarissen.
• het beëindigen van verliesgevende activiteiten of van werkzaamheden met een voortdurende onderbezetting.
• het sluiten van afdelingen met een te lage omzet.
• werktijdverkorting.
• het stoppen van de productie van producten die alleen maar verlies opleveren.
• een investeringenstop.
• het afbouwen van de voorraden door speciale verkoopacties.
• het verminderen van de vaste kosten door vermindering of hergroepering van functies welke niet van vitaal belang zijn voor het voortbestaan van het bedrijf.

Stap 9: planning en bewaking van investeringen

Een meerjaren investeringenplan vormt een goed uitgangspunt voor het lange termijn ondernemingsplan.
Investeringsprojecten die in het meerjarenplan zijn opgenomen moet u selecteren op basis van de volgende criteria:
• het economisch ‘rendement op het geïnvesteerde vermogen’. het capaciteitseffect.
• de financiële mogelijkheden.
• de mate van urgentie: vervanging, wettelijke voorschriften enz.
Bij de bepaling van prioriteiten dienen investeringsplannen als volgt te worden ingedeeld:
• investeringen met het oog op vervanging en onderhoud.
• investeringen die de efficiency bevorderen.
• investering met het oog op veiligheid en sociale aspecten.
• uitbreidingsinvesteringen.
• overige investeringen.

De volgende schaal kan zijn nut afwerpen bij het vaststellen van prioriteiten in het kader van het jaarbudget:
• Prioriteit 1: lnvesteringsplannen die geen uitstel duiden en noodzakelijk zijn voor de instandhouding van de productie en het handhaven van het kwaliteitsniveau van het bestaande assortiment.
• Prioriteit 2: Investeringen die noodzakelijk zijn vanwege al door het management genomen beslissingen ten aanzien van producten, productaanpassingen en al eerder gedane investeringen. Als een dergelijke investering achterwege zou blijven zijn alle eerder gedane inspanningen vergeefse moeite geweest.
• Prioriteit 3: Efficiencybevorderende activiteiteninvesteringen waardoor de productiviteit verbetert maar waarvan een eventueel uitstel op korte termijn geen nadelige gevolgen zal hebben voor de huidige bedrijfsactiviteiten. Er zal echter een hogere prioriteit moeten worden toegekend aan efficiencybevorderende activiteiten als het marktaandeel alleen gehandhaafd kan worden door een goedkopere productie waardoor het mogelijk wordt om een prijsverlaging door te voeren.
• Prioriteit 4: Lange termijn investeringen gericht op het verkrijgen, herstructureren of uitbreiden van productiefaciliteiten die echter kunnen worden verschoven naar het volgende boekjaar zonder dat dit nadelige invloed heeft op de voor dit jaar na te streven doelen.

In geval van uitbreidingsinvesteringen of investeringen gericht op productiviteitsverhoging die gepaard gaan met een aanmerkelijke capaciteitsvergroting, dient men over de volgende aanvullende informatie te beschikken:
• de te verwachten orderportefeuille gedurende de terugverdienperiode van de investering.
• verkoopplannen.
• voorlopige kosten en verkoopprijsramingen.
• alternatieve oplossingen.

Bij de investeringsplanning dient ook rekening te worden gehouden met de fiscale aspecten zoals de fiscale afschrijvingen en de mogelijkheid tot het verkrijgen van subsidies voor bijvoorbeeld speur en ontwikkelingswerk. Als vooral in een groeiende economie de inflatie toeneemt en er ook sprake is van onevenredig stijgende arbeidskosten is het bijzonder raadzaam om over te gaan tot efficiency bevorderende investeringen. De uitvoering van het investeringenplan dient bewaakt te worden door zowel een project als een haalbaarheidsbeheersingssysteem. De projectbeheersing dient de data en de betalingen te bewaken. Indien de uitgaven van een project het overeengekomen bedrag overschrijden moet er voor het extra bedrag weer een investeringsgoedkeuring worden aangevraagd waarbij de overschrijding moet worden toegelicht. De haalbaarheidsbeheersing gaat na of de verwachte verbetering van de efficiency ook inderdaad gerealiseerd is.

Stap 10: financieringsplanning en liquiditeitsbewaking

Het lange termijn financieringsplan dient te worden afgeleid van de algemene bedrijfsdoelstellingen. De functie ervan is om deze doelstellingen te realiseren door het verwerven van de benodigde financiële middelen. Het liquiditeitsplan moet instaan voor een financieel evenwichtige gang van zaken in iedere fase van de bedrijfsactiviteiten. Omdat illiquiditeit het gevaar van faillissement met zich meebrengt moet de grootst mogelijke aandacht worden gegeven aan het handhaven van de liquiditeit.

In geval van een liquiditeitscrisis (cash flow crisis), wat tegelijkertijd ook neerkomt op een kredietcrisis omdat kredietverschaffers geen vertrouwen meer hebben, dient het hanteren van de volgende maatregelen te worden overwogen:
• het voor een beperkte periode op dagbasis plannen van de ontvangsten en uitgaven.
• het te gelde maken van bezittingen: verkoop van onroerend goed of verhuur dan wel leasing van deze bezittingen.
• speciale verkoopacties naar belangrijke klanten om aan kasmiddelen te komen.
• een straffere invordering van uitstaande debiteurenbedragen (in sommige gevallen juridische stappen ondernemen).
• verkoop van vorderingen aan factoorbedrijven.
• het schrappen van alle opdrachten en orders die niet van vitaal belang zijn voor de continuïteit van het bedrijf.
• een herschikking van de uit te voeren investeringen.
• een beperking van alle uitgaven die niet van vitaal belang zijn voor het voortbestaan van het bedrijf zelfs als deze in de persoonlijke sfeer liggen.
• indien mogelijk voor extra kredieten zorgen.

Een regelmatig uitgevoerde cash flow analyse bewijst nut als instrument voor de financiële planning en voor het bepalen van de interne financiële kracht. Bij het kiezen van een financiële structuur dient rekening te worden gehouden met het verschil tussen de te betalen rentepercentages en het dividend. Indien het dividendpercentage hoger is dan de te betalen rente over het vreemde vermogen kan dat een ‘hefboomeffect’ opleveren dat groter wordt naarmate het verschil tussen deze twee grootheden toeneemt en het aandeel van het vreemd vermogen in het totale vermogen groeit. Omdat we echter het risico lopen dat het dividend onder de rentepercentages komt te liggen en het bedrijf in te sterke mate afhankelijk kan worden van zijn schuldeisers dienen we het benutten van het ‘hefboom’ effect tot binnen bepaalde grenzen te beperken.

Een evenwichtige financieringsstructuur kan worden veilig gesteld door de volgende gulden regels door banken in het oog te houden:
• de bankregel het werkkapitaal dient groter te zijn dan het kort vreemd vermogen.
• de gouden balansregel: het eigen vermogen dient groter te zijn dan het vreemd vermogen.
• de gulden bankregel: er dient overeenstemming te bestaan tussen de overeengekomen duur van de verstrekte lening en de tijd waarbinnen de beschikbaar gestelde financiële middelen opgesloten zitten in kapitaalgoederen en niet verdisconteerbaar zijn.
Deze regels vormen richtlijnen waarvan de toepassing en toetsing in sterke mate afhankelijk is van de betreffende concrete situatie. Bijvoorbeeld in een periode van hoogconjunctuur wordt vaak de grondslag gelegd voor een volgende liquiditeitscrisis want in tijden van economische voorspoed worden uitbreidingen te gemakkelijk gefinancierd met kort vreemd vermogen.

Stap 11: kapitaalhandhaving en voorkoming van schijnwinsten

Het nominalisme, de basis voor de verslaglegging en ook de basis waarop ons wettelijk en economisch systeem gebaseerd is, kan leiden tot vermogensintering bij voortdurende geldontwaarding. Schijnwinsten worden gemaakt door prijsverhogingen die het gevolg zijn van geldontwaarding omdat de opbrengsten in de verslaglegging te hoog staan aangegeven en de kosten op basis van de aanschafprijs te laag staan aangegeven.

Het bedrag aan vermogensintering wordt bepaald door:
• het tempo van de inflatie
• de omzetsnelheid
• de aard van de kapitaalgoederen
• de grootte van het eigen vermogen.

Een beleid gericht op instandhouding van het vermogen houdt rekening met de gevolgen van geldontwaarding door met behulp van prijsindexcijfers de koopkracht van het eindvermogen aan te passen aan die van het beginvermogen. Het dan verkregen verschil in guldens wordt geboekt op een herwaarderingsrekening. Handhaving van de koopkracht van het vermogen is doorgaans gebaseerd op het principe van de vervangingswaarde waarbij rekening wordt gehouden met alle prijsstijgingen, dus zowel de specifieke als de algemene. Als alternatief voor de waardering van de bezittingen tegen vervangingswaarde kan instandhouding van de koopkracht ook worden gerealiseerd door in de kostencalculatie te werken met de vervangingskosten. Het wordt aanbevolen om in langjarige contracten clausules te vermelden die het mogelijk maken om prijswijzigingen door te voeren.

Voorbeeld: Iedereen die niet werkt met een koopkrachtcorrectiesysteem heeft bij een jaarlijks inflatiepercentage van 5% of meer geen flauw besef van de omvang van de schijnwinsten op de resultatenrekening. Een schijnwinst is vaak en toont vaak een nominale winst terwijl er van een reëel verlies sprake is.

Stap 12: gebruik de mogelijkheden tot belastingbesparing

De enorme bedragen die aan belastingen betaald moeten worden dwingen het management tot belastingbewust denken en handelen. Bij alle noodzakelijke bedrijfsprocessen zoals stichting van bedrijven, fusies, reorganisaties, overname of verkoop van vestigingen, joint ventures en nieuwe buitenlandse activiteiten of verkoop of liquidatie van bedrijfsonderdelen dienen belastingadviseurs te worden ingeschakeld teneinde de voor het bedrijf meest interessante fiscale regelingen te treffen. Een klein bedrijf heeft hierbij een voordeel boven het publieke grote bedrijf dat er slechts een keer belasting over de winst betaald moet worden terwijl bij grote publieke bedrijven naast de winstbelasting ook aandeelhouders nog dividendbelasting moeten betalen.

De belangrijkste mogelijkheden tot belastingbesparing liggen op het gebied van:
• onderhoudsuitgaven
• fiscale afschrijvingen
• het consolideren van nieuwe of uitbreiding van bestaande activiteiten
• verliescompensatie
• subsidies of belastingvoordeel op investeringen in bepaalde sectoren of gebieden
• leasingcontracten

Stap 13: verzeker de bedrijfsrisico’s

De belangrijkste verzekeringssoorten zijn de volgende: brandverzekering, aansprakelijkheidsverzekering, motorrijtuigenverzekering, verzekeringen ter dekking van machinestoringen, assemblageverzekering, bouwverzekering, verzekering tegen te lage stroomspanning, computerverzekering, verzekering van goederen die onderweg zijn, kredietverzekering, inbraak en diefstalverzekering, stormverzekering en de wettelijke aansprakelijkheidsverzekering.
Inflatie kan ertoe leiden dat men onderverzekerd is als de verzekerde som niet regelmatig wordt opgetrokken. Bij brandverzekering kan een clausule zijn opgenomen waarbij het verzekerde bedrag regelmatig wordt aangepast.
Op basis van over jaren opgedane ervaringen ten aanzien van de verhouding premie en uitgekeerde schadebedragen komt het verstandig voor om de te betalen verzekeringspremies kritisch te bezien. Bij bepaalde verzekeringssoorten is er ruimte om met de verzekeraars te onderhandelen over de premiehoogte.

Stap 14: Pas de interne audit aan bij bedrijfsontwikkelingen

Is het interne audit systeem zodanig van opzet dat het voortdurend kan worden aangepast aan nieuwe eisen die het gevolg zijn van de ontwikkeling van het bedrijf? Een systeem van interne controle is afhankelijk van de arbeidsverdeling in een moderne organisatie en dient altijd in ieder geval door twee mensen te worden uitgevoerd (het vier ogen principe). Vooral de boekhouding, het ondertekenen van cheques en betalingsopdrachten en alle andere activiteiten die tot uitgaven leiden (geld, cheques, overboekingen enz.) moeten nimmer door één persoon gecontroleerd worden. De interne audit moet als de ‘ogen en oren’ van het management niet alleen de verschillende bedrijfsonderdelen of systemen nalopen op een ‘goed beheer’ maar eveneens nagaan of deze systemen nog wel geschikt zijn voor de organisatie als geheel en de doelen waarnaar gestreefd wordt.
Een doelmatig intern doorlichtingssysteem steunt de directie door het vastleggen van normen en de uitstraling van een ‘preventieve’ invloed door de loutere aanwezigheid.