Financial bepaalt succes van implementatie SaaS en Cloud business modellen

De implementatie van SaaS en Cloud business modellen roept veel vragen op. Worden de enorme investeringen in de dienst en in de marketing en sales ooit terug verdiend uit de abonnementsinkomsten? En hoe snel? Moeten we accelereren of juist op de rem gaan staan? Zijn we geld aan het verbranden of waarde aan het creëren? De manier waarop de financial een SaaS en Cloud business model ondersteunt en aanstuurt en de gecreëerde waarde inzichtelijk maakt is cruciaal voor succes of mislukking.

Cloud Computing en Software-as-a-Service (SaaS) business modellen veranderen in rap tempo de wijze waarop bedrijven met IT omgaan.

Voor IT gebruikers is dit goed nieuws: IT kan op een snelle en flexibele manier worden ingekocht zonder dat grote investeringen nodig zijn. Als gevolg van flexibele abonnementsmodellen en ontzorging vanuit de dienst worden IT-kosten beter beheersbaar en hoeft cash flow geen beperking te zijn voor noodzakelijke IT-vernieuwing. Bijkomend voordeel is dat werknemers altijd en overal met “any device” toegang hebben tot de tools en hun gegevens. Dit komt ten goede aan de productiviteit van de werknemers.

Voor leveranciers van IT is dit ook goed nieuws: met behulp van schaalbare business modellen kunnen zij op kosten efficiënte manier nieuwe markten betreden en/of accelereren op hun bestaande markten. Doordat klanten een continue dienst afnemen kunnen de leveranciers optimaal inspelen op de klantbehoefte en klanttevredenheid en upselling optimaliseren en daarmee de “Customer Lifetime Value”. Met behulp van centraal draaiende software kunnen upgrades efficiënt worden uitgerold zonder tijdrovende en kostbare trajecten op locatie bij de individuele klanten.

Investeerders in IT –bedrijven zien de waarde potentie: de multiples voor ondernemingen die met behulp van Cloud en SaaS snel en schaalbaar diensten aanbieden en daardoor snel en efficiënt kunnen groeien zijn gemiddeld 2 tot 3 keer zo hoog als die van traditionele IT-bedrijven.

Een niet te onderschatten verandering: voor bedrijven die overschakelen op SaaS en Clouddiensten betekent dit een grote verandering van de organisatie en van het business model. Voor afnemers van IT heeft dit potentieel een grote impact op de interne kostenstructuur en organisatie en de toegevoegde waarde van de IT-afdeling. Bij leveranciers verandert er nog veel meer. Het leveren van een dienst in plaats van een product vergt een cultuurverandering en een totaal andere sales en marketing strategie. Het leveren van een dienst en de daarbij behorende kostenstructuur is onbekend terrein voor veel leveranciers van IT. Omzet en cash flow technisch heeft dit grote gevolgen.

Nog groter zijn de gevolgen van het overstappen van een transactiemodel naar een abonnementsmodel. Meer dan ooit gaat de kost voor de baat uit. Dit heeft grote invloed op de cash flow van de onderneming met een reëel risico dat de investering in het opzetten van de service organisatie en het werven van klanten in een abonnementsmodel niet (tijdig) wordt terugverdiend.

De rol van financials hierin is cruciaal: vanuit hun drive om kosten te optimaliseren en ondernemingswaarde te maximaliseren zullen zij proactief moeten acteren op de mogelijkheden van Cloud computing en Software as a Service. Met behulp van goed onderbouwde business cases maken zij de financiële impact van de veranderende business modellen zichtbaar en helpen zij de business haar performance in het nieuwe model te optimaliseren.

De financial dient goed voorbereid te zijn op de financiële impact van de veranderingen en te beschikken over de juiste kennis. Hij formuleert en bewaakt de juiste metrics. Een belangrijke metric is bijvoorbeeld de Customer Acquisition Cost Ratio (CACR). Zie Figuur 1.

Kenmerkend voor SaaS en Cloud business modellen is snelle groei en investeren in “customer value”. De terugverdientijd van de investeringen is vanwege het abonnementsmodel veel langer dan bij de traditionele modellen. De CACR geeft aan hoe snel de geïnvesteerde marketing en sales kosten per klant worden terugverdiend uit de jaarlijkse marge per klant. Als dit te lang duurt, is de winstgevendheid op termijn in het geding en moet ingegrepen worden in de organisatie.

De goed voorbereide financial geeft hiervoor tijdig de “early warning”. Doet hij dit niet dan bestaat het risico dat meer geld wordt geïnvesteerd in onrendabele groei, met een dreigend en soms fataal cash flow probleem als gevolg. Daartegenover staat dat als de CACR goed staat er meer geïnvesteerd kan worden in groei en dus waarde creatie. Op basis van goede kennis van de impact van het veranderde business model op de cash positie, managet de financial de cash flow op korte en langere termijn en stuurt de business effectief en tijdig bij met behulp van een zorgvuldig samengestelde set van value drivers en KPI’s.

Kansen en uitdaging: het voordeel van de veranderende business modellen voor het leveren en afnemen van IT is voor de financial dat deze zich uitermate goed lenen voor een strakke financiële aansturing met een kleine effectieve en goed meetbare set van value drivers en metrics. Een grote kans voor financials om optimaal bij te dragen aan de performance en de waarde van de organisatie.

Zij zullen hierin proactief en leidend moeten zijn. Te vaak komt het nog voor dat het oude en het nieuwe business model door elkaar gaan lopen zonder dat het nieuwe business model afzonderlijk wordt gemeten en gemanaged met de juiste value drivers en metrics. Het risico van suboptimaal gedrag in de organisatie en het niet tijdig signaleren en repareren van een niet of slecht renderend service model is dan groot.

Jos van Schaik (SaaS Energy) begeleidt bedrijven bij het implementeren van en de migratie naar SaaS en Cloud business modellen. Samen met haar klanten realiseert SaaS Energy een operationeel en financieel business model en een ondersteunende organisatie op het commerciële, operationele, technische en financiële vlak.