Ferdy Dautzenberg, KEMA: Managementinformatie als reddingsboei

KEMA: van oorsprong het keuringsbedrijf voor de Nederlandse elektriciteitssector. Opgericht in 1927 in een tijd dat mensen stroom nog maar eng vonden. Ze waren immers gewend aan kolen. KEMA moest ervoor zorgen dat er niet alleen zekerheid kwam in de elektriciteitslevering, maar ook dat Nederlanders vertrouwen kregen in de nieuwe energievoorziening. In de kern is aan die taak niet veel veranderd.

Nog steeds zijn de betrouwbaarheid van de energievoorziening en de werking van elektriciteit waarborgen belangrijke disciplines: van strijkijzers tot aan complete transformatoren in het elektriciteitspark en hoogspanningsmasten. ‘Eigenlijk verkopen we zekerheid’, vat Dautzenberg samen.

Het bedrijf gaat daarbij verder dan het talloze elektrische apparaten van het KEMA-keurmerk. Het biedt consultancydiensten, testfaciliteiten en certificering van processen en producten voor de hele energieketen. Dat in alle onafhankelijkheid in meer dan twintig landen, van Dubai tot aan Hongkong.  Integriteit staat bij ons hoog in het vaandel’, aldus Dautzenberg.

Eind jaren tachtig veranderden de marktomstandigheden voor KEMA. De omzet die onderhands van de aandeelhouders, de Nederlandse energiemaatschappijen, werd verkregen (destijds ongeveer 50 procent van het totaal) daalde in snel tempo.

De hierdoor noodzakelijke omslag naar het marktdenken ging niet over rozen met drie stevige en kostbare reorganisaties en tien desinvesteringen van niet-kernactiviteiten tot gevolg. ‘We kregen als bedrijf een ander pro.el, hadden niet meer de garantie van een stabiele inkomstenstroom vanuit de energiebedrijven en met die verandering hadden we ook andere managementinformatie nodig.’

Cashflowanalyse
Tot eind jaren negentig kende KEMA als stuurinformatie alleen een verlies- en winstrekening. Van bijvoorbeeld een cashflowanalyse was geen sprake. Tegelijkertijd met de verzelfstandiging werd de energiemarkt een Europese markt. De wereld leek voor KEMA open te liggen. Het bedrijf zette zich dan ook volledig in om de West-Europese markt te veroveren. Om de afhankelijkheid van die regio te verminderen deed het concern twee  overnames in de Verenigde Staten. Het nam GeoIT en XENERGY over.

Dautzenberg: ‘Daar was KEMA eigenlijk nog helemaal niet klaar voor. We hadden geen parameters waaraan we het succes van de overname konden meten. Dat was vreemd voor een bedrijf dat ‘meten is weten’ als motto heeft. Daarnaast hadden we – komende vanuit een semi-overheid omgeving – geen ervaring met overnames, waardoor KEMA teveel betaalde.’

De  problemen stapelden zich op in 2001. Dautzenberg weet het nog precies. In mei was hij net aangetreden en het eerste wat hij moest oppakken, was een herstelplan. De banken dreigden de kredietlijnen stop te zetten. ‘We hadden in die onderhandelingen met de banken één groot voordeel: het prachtige kantorenpark dat we bezitten. Dat konden we als onderpand gebruiken om zo bedrijfsfinanciering aan te trekken en de ergste nood te ledigen.’

Stap twee voor Dautzenberg was de managementinformatie op orde krijgen. Want daarmee zouden de financieel directeur en zijn collega’s in het management data in handen krijgen om daadwerkelijk te kunnen sturen. ‘We zijn eerst maar eens uitgegaan van de basis. Wat zijn onze marges en hoe productief zijn onze mensen nu werkelijk? Waar komt de cashflow vandaan?’

KEMA had een deel van antwoorden wel in spreadsheetprogramma’s. Deze hoesten de financiële gegevens van de verschillende business units op. Rapportages werden op basis van die gegevens handmatig gegenereerd, waardoor de kans op fouten toenam.

‘Daarnaast was het mogelijk, door verschillende definities die de businessunits hanteerden, dat de cijfers voor meerdere uitleggen vatbaar waren. Als laatste hadden we problemen met het berekenen van de cijfers in de verschillende valutakoersen. Al met al hadden we te weinig houvast.

Voor het implementeren van je strategie heb je nu eenmaal betrouwbare managementinformatie nodig. Naast winst wil je ook weten hoe het staat met klanten en orders, gesegmenteerd naar unit en geografisch gebied. Op basis daarvan kun je een vergelijking maken. Welk gebied of welke unit doet het goed? En wat is daar de achterliggende reden van?’

Dautzenberg schaart het onder inzicht in de dagelijkse gang van zaken. Daarbij kwam dat hij het bedrijfsproces aanpaste. KEMA ging naar een uniforme urenregistratie en vernieuwde de procedures voor projectcontrol.

Pijnpunten
Business units hebben nu – waar ter wereld ze zich ook bevinden – via internet toegang tot het consolidatieprogramma. Ze kunnen nu online de gegevens aanleveren op een eenduidige manier. ‘Daarmee hebben we de betrouwbaarheid gegarandeerd’, aldus de financiële topman.

 ‘Nu is in één oogopslag duidelijk waar de pijnpunten liggen, zodat we daar sneller op kunnen anticiperen.’ Om eenheid te creëren zette KEMA zijn accounting manual online. Alle landen leveren daardoor conform Dutch GAAP, de Nederlandse accountingregels, aan.

Dautzenberg: ‘Door deze automatiseringsslag is het controlewerk dat we op de cijfers moeten doen aanzienlijk verminderd. De consolidatie is in binnen een paar uur klaar. Maandelijks zijn we, in vergelijking met de oude situatie, vier tot vijf dagen eerder gereed. Dat betekent dat we meer tijd hebben voor de financiële analyse. Hierdoor komen we als management beter beslagen ten ijs.’

In de oude situatie had KEMA maar liefst zes ict-systemen die data ophoestten. Die zijn teruggebracht naar twee: Oracle Financials en Piramide. Voor de financiële consolidatie implementeerde KEMA Hyperion Financial Management. Dautzenberg introduceerde eveneens de rolling forecast over twaalf maanden.

Deze kent een koppeling naar de actuele werkvoorraad. ‘Door steeds vooruit te plannen wordt de trend duidelijk zichtbaar en kunnen we sneller ingrijpen als er iets gebeurt dat we als organisatie niet verwachten.’ Hiernaast bleek de invoering van het internationale cash management-systeem, ontwikkeld in samenwerking met ABN AMRO, een gouden greep.

‘Daarmee kregen we op dagelijkse basis inzicht in de wereldwijde cashposities.’ De volgende stap was het implementeren van management dashboards. Dautzenberg: ‘Dat is een grafische weergave van de belangrijkste prestatieindicatoren. Dat levert in het management een beter begrip op van de daadwerkelijke financiële ontwikkelingen van de organisatie.

Discussies in het management gaan nu niet meer over de juistheid van de cijfers, maar over de inhoud. Hoe gaat het met ons? Wat zijn de ontwikkelingen op de markt? Het is geen kwestie van gokken. Er ontstaat geen discussie meer over wat nu precies een order is.

Boek ik deze als 100 procent als we voor 50 procent een onderaannemer in het proces hebben betrokken? Van dat soort discussies zijn we af. We handelen op basis van de echte situatie. Ieder lid van het managementteam krijgt maandelijks een rapportage met daarin de belangrijkste ontwikkelingen van KEMA als geheel en diverse dwarsdoorsneden van businessunit, landen en regio’s. Dat kan grafisch, maar ook in cijfers.’

Dat inzicht gaat ver, constateert de financieel directeur. ‘We kunnen ons focussen op hoofdlijnen, maar ook afdalen naar een specifieke order.’ Dautzenberg ziet consolidatie als de eerste stap, het introduceren van betrouwbare managementinformatie over bijvoorbeeld voorraden, productiviteit, de hoeveelheid medewerkers, ziekteverzuim, bestedingen aan innovatie en oplei- ding komt daar vlak achteraan.

‘Maar eerst moet de basis goed zijn, voordat je verder aan het informatiegebouw voor het management kunt bouwen.’ Het invoeren van een dergelijk systeem van managementinformatie is volgens Dautzenberg een kwestie van push and pull. ‘Soms betekent dat streng zijn, zeker als het de basis van cijfers consolideren betreft. Maar soms betekent het ook de mensen bij de business units de tijd geven de managementgegevens op te hoesten en aan de cyclus te wennen.’

Daarmee belichaamt Dautzenberg de rol van de moderne financieel directeur. ‘Je bent er voor de business. De verkopen die zij boeken, betalen mijn salaris. Daar ben ik mij terdege  bewust van. We zullen als financiële afdeling dus zo veel mogelijk ondersteunend aan de business units moeten zijn. Streng waar het moet, ondersteunend waar het kan. Een medewerker financiën heeft tegenwoordig dan ook meer nodig dan alleen kennis van cijfers. Ik noem het sociale intelligentie. Als Brabander spreekt me dat uitgangspunt erg aan.’

Die intelligentie wendde Dautzenberg aan om managementinformatie bij de organisatie KEMA in te voeren. Het betekende een kentering. In het afgelopen jaar kon de financieel directeur verklaren dat zijn bedrijf er weer financieel solide uitzag. Hij rapporteerde een solvabiliteit van 43 procent. En de onderneming maakt weer winst.

‘Ik mag niet alles op het conto van managementinformatie schrijven. Mensen, zeker in de business waar wij in zitten, maken of breken het bedrijf. Maar structurele managementinformatie heeft zeker een belangrijke rol bij de turnaround gespeeld. In die zin mag je het een reddingsboei noemen. We kunnen nu weer vooruit kijken. Naar gecontroleerde groei.’

Checklist
• Herstel kredietlijn
• Eerst consolidatie aanpakken
• Zekerheid over betrouwbare cijfers creëren
• Tweede fase: uitbreiding managementinformatie
• Werken met één versie van de waarheid
• Push en pull bij invoering
• Maak trends zichtbaar voor management
• Managementinformatie: technologie en processen

Als tip en waarschuwing komt Dautzenberg met het issue van de foute key performance indicator. ‘Een foute kpi leidt tot een verkeerd signaal en uiteindelijk tot verkeerd gedrag. Kijk dan ook altijd naar wat de uitwerking is van een kpi.’ Als voorbeeld de vraag hoe productief iemand is. ‘Pak je de toegevoegde waarde per medewerker, dan richt hij of zij bijvoorbeeld zich alleen maar op rendabel zijn. Dan neemt de kans toe dat opleiding en trainingen, essentieel voor een kennisorganisatie zoals wij zijn, ter zijde worden geschoven. Er moet sociale intelligentie in kpi’s zitten.’

PERSOONLIJK
Naam: Ferdy Dautzenberg
Leeftijd: 46
Bedrijf: KEMA
Functie: Financieel directeur
Opleiding: Bedrijfseconomie aan de universiteit van Tilburg en de postdoctorale opleiding Accountancy.
Loopbaan: Dautzenberg begon bij Shell als controller van de businessunit Basic Chemicals. Vervolgens ging hij bij HBG aan de slag als holdingcontroller, waarna hij bij GTI als concerncontroller aantrad. Toen GTI in handen van Suez overging, besloot Dautzenberg zijn carrière voort te zetten bij KEMA.
Hobby’s: tennis, skiën, squashen, hardlopen.

TEAM
Aantal medewerkers: 1.400
Hoeveel medewerkers in .nanciële functie: 13
Typering .nanciële team: Inventief, pratisch en breed georiënteerd.
Belangrijkste issues: implementatie strategie,
groei met processen en systemen begeleiden.
(Financiële) systemen: Oracle Financials, Piramide,
Hyperion Financial Management