Fast Close: Niet alleen maar sneller

Na vijf dagen langer doorgewerkt te hebben dan gebruikelijk, inclusief een hele zaterdag waarop bijna iedereen van de afdeling aanwezig was, laat de CFO je nog steeds alle hoeken van de kamer zien. Hij of zij haalt precies die fouten eruit die jij ook had gezien… als je maar even 5 minuten meer tijd had gehad om ook nog naar de rapportage te kijken, nadat je alle cijfers had verzameld. En nu moet het het volgende kwartaal ook nog een dag eerder…

Complex proces
Voor menige financiële administratie worden de (groeps)richtlijnen voor het opleveren van de periodieke rapportages steeds scherper. Niet alleen moeten de cijfers sneller worden opgeleverd, ook de betrouwbaarheid van de cijfers moet aantoonbaar worden verbeterd.

Het afsluitings- en rapportageproces is voor veel organisaties een complex proces met veel afhankelijkheden. Het betreft de financiële en wettelijk vereiste rapportages en de managementrapportage in maand-, kwartaal- en jaarritme.

Daarnaast kent het proces vele informatieleveranciers en afhankelijkheden. Daarom is het voor de financiële administratie – ook zonder de voortdurende aanscherping van de groepsrichtlijnen – moeilijk om op tijd de gevraagde informatie op te leveren.

Informatie die betrouwbaar is, die van gedegen controles en een gedegen analyse is voorzien en aan de behoefte van het management voldoet. Om nu en in de toekomst aan de (groeps)richtlijnen te kunnen voldoen is een structurele opzet van het afsluitings- en rapportageproces cruciaal.

Een projectmatige aanpak van een Fast Close traject en gebruikersvriendelijke software kunnen een wezenlijke bijdrage leveren aan het structureel beheersen van het afsluitings- en rapportageproces.

Projectmatige aanpak
Simpelweg is een Fast Close project het herdefiniëren van het proces en het oplossen van knelpunten daarbinnen. Er dient een duidelijke prioritering in activiteiten te zijn, met een beperkte scope, die worden gestuurd vanuit een centraal projectteam. Tevens is een sterke stuurgroep vereist van waaruit vooral gestuurd wordt op de externe afhankelijkheden.

Uiteraard is het belangrijk dat de juiste inhoudelijk deskundigen deel uitmaken van het projectteam. De aanpak ziet er op hoofdlijnen als volgt uit: Door middel van interviews en workshops wordt in Fase 1 onderzocht hoe het kritieke pad in het afsluitingsproces er uitziet, welke gegevensverwerkende systemen er gebruikt worden en welke knelpunten, oorzaken en verbetermogelijkheden er zijn. De ervaring leert dat de volgende zaken altijd moeten worden aangepakt:

• Duidelijker definiëren van de rollen en verantwoordelijkheden binnen het proces.
• Stroomlijnen van uniforme processen.
• Integreren van processen met systemen.
• Borgen van het gewenste afsluitingsproces.

Op basis van het verkregen inzicht wordt een concreet actieplan opgesteld dat op een projectmatige wijze wordt uitgevoerd. Quick wins worden direct ter hand genomen, zodat de eerste resultaten al zichtbaar zijn bij de eerstvolgende periodeafsluiting. De meer structurele verbeterpunten worden ingepland en in Fase 2 aangepakt.

Centraal in Fase 2 staat een strak en inzichtelijk procesmodel. Dit procesmodel bestaat grofweg uit twee perioden:

1. Productie: de periode tot het sluiten van het grootboek (Dicht is Dicht) zodat gewerkt kan worden met stabiele cijfers.

2. Rapportage: de periode waarin de cijfers worden gecontroleerd, geanalyseerd en er tenslotte wordt gerapporteerd.

Cruciaal is de samenwerking binnen zowel het eigen team alsook met de leveranciers van gegevens en de (interne) klant. De zwakste schakel in het proces bepaalt immers de kwaliteit van het proces. Strakke sturing op het gedrag en de gemaakte afspraken (deadline is deadline) is kortom één van de belangrijkste aandachtspunten in een Fast Close traject en vereist commitment vanuit de lijn!

Een te grote focus op de ‘hygiëne’ van de eigen werkzaamheden kan funest zijn. Iedereen moet zich ervan bewust zijn wat de impact is van zijn of haar (niet) handelen op de werkzaamheden van een ander: “Wat doe jij als de ander zijn of haar afspraken niet nakomt?” Pas als dit bewustzijn (en het handelen daarnaar) aanwezig is, kan echte verbetering worden gerealiseerd. Het vasthouden van de gerealiseerde verbetering is daarna de laatste uitdaging.

Duidelijke borging
Wanneer de projectdoelstellingen zijn gehaald, is het tenslotte belangrijk om het verbeterde proces te borgen in de organisatie. Dit gebeurt door het proces – met de eenduidige en resultaatgerichte afspraken met de leveranciers van informatie – vast te leggen in een taakgerichte planning (wie, wat, wanneer).

Voor de aansturing en bewaking van deze taakgerichte planning en het waarborgen van een effectief en efficiënt proces kan gebruik gemaakt worden van een procesbeheersingstool. Een goed voorbeeld van een gebruikersvriendelijk en effectief procesbeheersingstool is CODA 2 control Manager. Deze webbased applicatie is ‘laagdrempelig’ en biedt de mogelijkheid om:

• taken te plannen en toe te wijzen aan medewerkers (wie, wat, wanneer – ‘asplanned’);
• werkinstructies en analysecodes (bijvoorbeeld SOx-codes en balanscodes) aan takente koppelen;
• email alerts naar medewerkers te versturen wanneer een taak is vrijgegeven, een einddatum van een taak nadert of een taak te laat gereed is;
• de voortgang van het proces te bewaken door middel van dashboards en rapportages;
• onderbouwingdocumenten aan uitgevoerde taken te koppelen zodat de juiste en volledige uitvoering van een taak aangetoond kan worden;
• audit trails van de daadwerkelijke uitvoering van het proces te genereren (wie, wat, wanneer – ‘as-executed’).

In de praktijk blijkt een procesbeheersingstool een aantal bijkomende voordelen te hebben. Ten eerste resulteert een verbeterd inzicht en een aantoonbare beheersing van het afsluitingsproces in een efficiëntere controle door toezichthouders, accountants en interne auditors.

Ten tweede bieden de procesrapportages inzicht in knelpunten en concrete verbetermogelijkheden van het proces. Ten derde waarborgen e-mail alerts en een monitoring dashboard een betere afstemming, communicatie en reductie van wachttijden waardoor een kortere doorlooptijd ‘als vanzelf ’ ontstaat.

Bovendien blijkt het gebruik van dergelijke tools inspiratie op te wekken om ook andere organisatorische processen beter te beheersen, bijvoorbeeld de budgetcyclus, de general IT-management processen en audit werkprogramma’s. Met het inzicht in procesknelpunten vanuit de procesbeheersingstool en met een overzicht van boekingen na ‘Dicht is Dicht’ uit het grootboek, is voortdurende verbetering mogelijk.

Na elke afsluiting kunnen vanuit de procesmatige en de cijfermatige analyses de verbetermogelijkheden in kaart worden gebracht. ‘Laaghangend fruit’ wordt wederom snel geplukt en structurele verbeteringen worden ingepland en opgelost. Zo kan met relatief eenvoudige en beperkte middelen snel en structureel vooruitgang geboekt worden. Continuous Fast(ening) Close!

Patrick Oudhuis is consultant bij Stantson BV. Drs. Mark de Poorter is partner bij Stantson BV, een organisatieadviesbureau gespecialiseerd in vraagstukken op het gebied van risico- en procesmanagement. Ir. Sjoerd-Jaap Westra is Business Consultant bij CODA N.V., leverancier van financiële informatiesystemen en systemen voor procesbeheersing en risicomanagement.