Emoties en loyaliteiten: hoe daarmee te werken bij bedrijfsovernames

Om dat te doen gebruik ik opstellingen (*1) en verwante werkvormen, zegt Wouter Ribbels – emotie-en verbindingsexpert. Dat zijn bij uitstek de methoden om onbewuste belemmeringen bewust te maken.  Op het BOBB-congres van 7 november a.s.. ga ik in een kennisworkshop overigens op een ander aspect van het ‘verborgene’ in, onder het motto: preventie loont! Die workshop verzorg ik samen met samenwerkingspartner Andre Hagendijk van tri-plus.

In de wereld van bedrijfsovernames en buy-outs zijn het cijfers, juridische constructies, boekenonderzoeken, letters of intent, commerciële slagkracht en dies meer, die de hoofdrol lijken te spelen. Het is de bekende top van de ijsberg waar we onze aandacht op richten en dat is begrijpelijk, want inhoud lijkt ons zekerheid te geven. 

Natuurlijk willen we ook zorgvuldigheid betrachten en voor beide partijen een zo goed mogelijk resultaat behalen. En juist dáárom zouden we ook meer oog moeten hebben voor zaken die op de achtergrond meespelen, die zich vaak alleen maar symptomatisch laten kennen. Het is dat deel van de ijsberg dat zich onder water bevindt (het grootste deel) en uiteindelijk veel invloed uitoefent op het proces en de resultaten.

Herkent u wellicht één van de volgende symptomen? Er worden steeds weer nieuwe eisen gesteld; het proces duurt maar en duurt maar; er lijkt sprake te zijn van een verlamming, daadkracht ontbreekt plots; emoties lopen hoog op; vertrouwen in de overnemende partij of in de begeleiding is weggeëbd; de DGA twijfelt of de overname wel het rendement zal bieden, twijfelt over de overname van een bedrijfspand, twijfelt aan de kwaliteit van zijn/haar opvolger of het is de opvolger die twijfelt, plots of met geleidelijke tegenzin.

Indien dit soort symptomen zich voordoen, is het dringend tijd om aandacht te schenken aan een nog verborgen wereld die zich daar achter schuil lijkt te houden, namelijk de wereld van loyaliteiten.

Voorbeeld 1: een ondernemer hervindt zijn daadkracht terug
Enige tijd geleden werd ik benaderd door een architect met een bloeiend architectenbureau, ergens in Nederland. G., zoals ik de eigenaar-architect in het vervolg zal noemen, was bezig met de verkoop en overdracht van zijn bedrijf. Hij aarzelde maar het ging hem ook niet snel genoeg. Daarom was G. naar mij toegekomen: emotioneel vond hij het een lastig proces. Praten zou wellicht soelaas bieden. Inderdaad: een bedrijf verkopen waar je als ondernemer je  ziel en zaligheid in hebt gestopt, is als het weggeven van je eigen kind.  Bij wie kun je dan – in vertrouwen – terecht om te praten over wat het met je doet? Rouwverwerking dus.

Uiteindelijk blijkt er dan meer aan de hand te zijn dan. G. is een creatief, communicatief en ondernemend man. Zit nooit stil. Zat dat ook niet als jongen, nog voordat hij überhaupt wist wat hij wilde gaan doen. Hij waardeerde zijn vader enorm maar op de leeftijd van 16 jaar keerde die bewondering ineens om in minachting en teleurstelling. De aanleiding leek futiel maar het onderliggende proces was dat niet.

De opstellings-methodiek (*1) bracht een onbewuste drijfveer en niet afgehechte situatie aan het licht. De verminderde kracht om door te zetten met de verkoop bleek direct verbonden met zijn teleurstellende gevoel over zijn vader. Deze had hem op een cruciaal moment in zijn leven in de steek gelaten. Toen dit aan het licht kwam en dus bewust werd, kon het ook herkend en erkend worden. Toen duidelijk de woede en daarna het verdriet hierover een plek kon krijgen, kon hij zich ook weer verbinden met zijn vader. Toen pas vond hij ook de extra kracht om de verkoop door te zetten.

Voorbeeld 2: een kopende partij krijgt nieuwe strategische inzichten
Een belangrijk Nederlands technologiebedrijf (o.a. offshore, hierna genoemd bedrijf X)  wist de afgelopen jaren te groeien doordat zij steeds kleine succesvolle bedrijven in de technologiesector overnam. Hierdoor bleef zij steeds aangesloten op de laatste stand van de technologische ontwikkeling.

Een jaar of twee geleden woonde ik eens een sessie bij, gehouden op verzoek van datzelfde bedrijf X. Het ging om een intentie tot overname van een klein technologiebedrijf Y. Maar het leek wel alsof het steeds niet verder kwam. Bij het bedrijf X raakte het geduld zo langzamerhand op en men stond op het punt van afhaken. Dat was het moment waarop men – als laatste middel – meer inzicht wilde verwerven in wat er aan de hand kon zijn bij bedrijf Y.
__________________________________________________________________________________
Zo (ver)koopt u succesvol een bedrijf
Wilt u binnenkort een bedrijf (ver)kopen? Dan is de succesvolle cursus Actief in Overnames voor u onmisbaar. Meld u hier direct aan.
__________________________________________________________________________________ 

In een opstelling werd zichtbaar dat er van alles speelde bij en tussen de driehoofdige directie van bedrijf Y en dat dit voor een externe partij een lastig te beïnvloeden situatie was. Een volledige buy-out van de directie zat er niet in en was – kennistechnisch gezien – ook zeer onverstandig. Het inzicht daagde dat men wellicht strategisch en tactisch misschien nog eventueel een ander soort gesprek zou kunnen proberen. Maar als dat geen resultaat opleverde, dat het dan ook duidelijk was: niet doen. Men zou daar alleen maar meer ‘ellende’ en ‘obstructie’ mee in huis halen. In een laatste gesprekspoging met bedrijf Y bleek vervolgens nog steeds weinig beweging en bereidheid te zijn. Bedrijf X zag uiteindelijk af van de overname.

Voorbeeld 3: een DGA vraagt zich af: ”ben ik wel te vervangen?”
Het tijdschrift Ondernemen, opinieblad van MKB Nederland beschrijft in het oktobernummer 2012 een interessante casus waar drie verschillende adviseurs en experts hun licht over mogen laten schijnen. Dat doen ze elk met respect en kennis vanuit hun discipline en menskennis. Een opstellingsexpert ontbreekt nog in het expertpanel en die honneurs neem ik hier tijdelijk waar om te laten zien waar opstellingen voor gebruikt kunnen worden.

In deze casus betreft het ondernemer J.E. die met zijn bedrijf CCS jachtwerven en  -eigenaars adviseert bij het coaten. Al ruim 20 jaar Een succesvol bedrijf met internationale klanten en een gedreven directeur-eigenaar. Gezien de leeftijd van de directeur-eigenaar is het begrijpelijk dat hij zich bezighoudt met eventuele opvolging en verkoop van zijn bedrijf. Enkele familieleden werken in het bedrijf – zij hebben een voorkeurspositie –  en daarnaast is er al enkele malen sprake geweest van een verkoop die op ‘t laatst niet doorging. Het belangrijkste doel voor J.E. is om een gezond bedrijf achter te laten.

Alle drie de leden van het expertpanel hebben een open oog en oor voor de niet-financiële kant van de kwestie. Ze zetten alle drie vraagtekens bij de zin van een verkoop en dragen daar elk goede steekhoudende argumenten voor aan. Ook geven ze alle drie goede suggesties die in overweging genomen dienen te worden. Maar wat dan te doen voor de directeur-eigenaar?

Juist bij het bespreekbaar maken van de mogelijke dilemma’s en twijfels kan de opstellingsmethodiek behulpzaam kan zijn. Het is namelijk opvallend dat eerder gepoogde overnames/verkopen toch niet zijn doorgegaan, dat de beoogde opvolger er uiteindelijk toch van af zag en dat de tijd desalniettemin begint te dringen. In een opstelling zou gekeken kunnen worden naar de mogelijke belemmeringen voor verkoop. Is er onbewust sprake van niet-willen? Waarom dan? Welke emotionele functie vervult het bedrijf voor de directeur-eigenaar waar we in een goed gesprek niet achter komen (Rouwverwerking om je eigen bedrijf te moeten loslaten kan zelfs een misleidende veronderstelling blijken te zijn als blijkt dat de prestatiedrang die voortkomt uit het familiesysteem de werkelijke bron blijkt te zijn). 

Welke rol vervult de eindigheid in het leven van de DGA? Hoe moeten we de innige verstrengeling van de DGA met het personeel interpreteren? En wat is de aard van de relatie van de DGA met zijn kinderen en andere familie? Ook het onderzoeken naar de voorwaarden voor een werkbare en gezonde toekomst voor het bedrijf kan opgesteld worden. Wanneer mag een opvolger slagen?

De opstellingsmethode helpt dan om juist die meer verborgen ‘krachten’ en patronen zichtbaar te krijgen. Dit alles enkel en alleen bedoeld voor de directeur-eigenaar om tot een beter besluit te komen. Nu zijn de adviezen nog vrijblijvend. Een opstelling dwingt om werkelijk te kijken wat er speelt en wat nodig is om de gewenste verandering te bewerkstelligen. Alle door het expertpanel genoemde suggesties zouden dan gerealiseerd kunnen worden met een goed geweten, een noodzakelijke voorwaarde voor duurzaam succes.

Conclusie
In de wereld van bedrijfsovernames is er nog weinig aandacht voor de emoties en de daarmee samenhangende onbewuste belemmeringen, zowel bij de verkopende als de kopende partij. Door geen rekening te houden met de dieperliggende emoties en verbindingen, lopen verkoper en koper het risico een suboptimaal resultaat te krijgen. Opstellingen en in emoties en verbindingen gespecialiseerde coaches kunnen van grote waarde zijn bij het succesvol overdragen of kopen van een bedrijf. De DGA moet er immers een goede prijs (ook niet geldelijk) en een goed gevoel aan over houden. Specifiek aanbod voor de markt van bedrijfsovernames is in ontwikkeling.

Voor meer informatie neem contact op met de auteur Wouter Ribbels (emotie-en verbindingsexpert), wout.ribbels@planet.nl en 06-19158978.

*1
Opstellingen zijn een manier om zichtbaar te krijgen op welke manier we verbonden zijn met onze familie en organisatie en wat ons belemmert om onze doelen te bereiken. We gebruiken daarvoor andere mensen die door ons in de ruimte worden neergezet en die voor ons belangrijke personen en/of doelen representeren. Het kan ook met voorwerpen gedaan worden. Zo ontstaat in de ruimte een beeld van wat er aan de hand kan zijn. Het wonderlijke is dat de ‘representanten’ direct in verbinding lijken te staan met wie ze representeren en wat er aan de hand is. Zo kunnen we dat wat verborgen is – maar zich symphomatisch manifesteert – bewust maken. Het is de Duitse therapeut Bert Hellinger die de mogelijkheden hiervan ontdekte. Uitgangspunt is o.a. dat we als mens alleen maar kunnen bestaan doordat we onderdeel uitmaken van een geheel. We bestaan per definitie door en in een web van relaties. Onze familie van herkomst is de meest fundamentele relatie die er is. Alle andere verbanden zoals een organisatie zijn dat per definitie niet.