Emile Hoekstra (CFO Zeelandia Groep): “Risico’s nemen waarmee je waarde kunt creëren”

Lees ook: Hoe kan finance afrekenen met de groeiparadox? (FM Dag 2017)

Voor Emile Hoekstra, CFO van Koninklijke Zeelandia Groep, is het een kwestie van dicht bij de klant blijven staan en lef te tonen – zoals het bedrijf al meer dan een eeuw doet. “Je moet een omgeving creëren met acceptable risk levels, die je vervolgens bewust accepteert om het ondernemerschap te laten werken.”

Zeelandia mag niet de bekendheid hebben van de meeste beursgenoteerde corporates, maar het 117 jaar oude Zeeuwse familiebedrijf is met vestigingen in 30 landen, leveranties aan meer dan 100 landen en met een sterk groeiende omzet van inmiddels ruim een half miljard euro absoluut geen kleine speler te noemen. Wat begon met de verkoop van beschuitgelei in 1900 door grondlegger H.J. Doeleman, is uitgegroeid tot een assortiment met tienduizenden bakkerijproducten voor zowel de industrie als de banketbakker. “Bakkers maken uiteraard hun eigen deeg, en wij helpen met onze mixen”, vertelt Hoekstra.

Een van de belangrijkste succesfactoren voor Zeelandia is dat de klant centraal staat, vertelt de CFO. “We willen helpen de bakker succesvol te laten zijn. Van oorsprong leveren we aan het midden en kleinbedrijf waar we zeer nauw contact mee onderhouden. Inmiddels leveren we ook aan de industrie. Die vraagt net weer iets anders. Het product moet goed werken op de productielijnen. Als je rondloopt in zo’n grote fabriek zie je: als hier maar iets fout gaat stagneert alles. De industrie stelt andere eisen dan de ambachtelijke bakker die mooi brood en banket maakt voor zaterdagochtend in een dorp. “Om voor beiden van toegevoegde waarde te zijn gebruiken we een ander passend servicemodel, voor beiden geldt dat we meedenken en met inventieve oplossingen komen om onze klant te helpen.” De snelle groei van de afgelopen jaren is deels organisch. Daarnaast zijn we gegroeid door in nieuwe landen te investeren en daar nieuwe markten te creëren, vertelt Hoekstra. “We zijn echt een multinational geworden die strategisch in groeimarkten opereert. In Azië, Afrika en Zuid-Amerika willen we doorgroeien, net als in Europa trouwens.

Voor een deel is die ambitie ingegeven door de consolideringsslag in de markt waarin Zeelandia opereert. Zowel op het gebied van toeleveranciers als aan de kant van de afnemers en concurrenten ontstaan steeds grotere spelers. Hoekstra: “Daarom hebben wij ook schaal nodig om afnemers en toeleveranciers te kunnen matchen.” Betekent de consolidatieslag dan ook dat de markt verzadigd is? Niet volgens de CFO, die nog volop beweging en kansen ziet. “De wereldmarkt is enorm divers en cultureel bepaald. In Italië heb je nog 10.000 kleine bakkers, dat is heel anders dan in bijvoorbeeld Duitsland waar de bakkers niet worden opgevolgd en vaak de Aldi en Lidl hun werk overnemen. Daar zit een spanningsveld”, erkent Hoekstra. Maar de kracht van Zeelandia om hiermee om te gaan, zowel nu als in het verleden, is de ‘customer intimacy’. “Wij zitten heel dicht bij klanten en landen. Als we een land ingaan doen we dat in het algemeen met een lokale partner. Zo kunnen we samen de lokale smaak goed te pakken krijgen en anticiperen op ontwikkelingen. Dat levert een product portfolio op van duizenden producten die heel goed aansluiten op de lokale smaak, dat kan echt per regio verschillen.”

R&D neemt dus een belangrijke plaats in binnen het bedrijf waarvan de slogan ‘thinking differently today creates tomorrow’s bakery success’ is. “We hebben wereldwijd zo’n 200 man voor R&D in dienst en werken vaak direct samen met grote klanten en ook met de Universiteit Wageningen en TNO. Zo hebben we recent een blueberry muffin ontwikkeld met niet alleen significant minder vet en suiker, maar ook met meer vezels, én toch erg lekker”, vertelt Hoekstra. Hoe manage je zo’n enorm productassortiment en de risico’s van R&D goed? “De vraag is hoe je een omgeving kunt creëren met acceptable risk-levels, die je vervolgens bewust accepteert om het ondernemerschap te laten werken. Ik ben hier 3.5 jaar geleden begonnen en het eerste wat we hebben gedaan is de verdediging op orde brengen, de basics in place zogezegd.”

Daarmee doelt Hoekstra op het internal control framework, tax framework, risk framework en reporting. Die moeten de belangrijkste risico’s afdekken, en om dat te organiseren heeft Hoekstra zaken gecentraliseerd. Juist om het lokale en ondernemende van daaruit de ruimte te kunnen geven. “De enige reden is dat we op deze manier sneller van elkaar kunnen leren en zeker zijn dat we ons huis op orde hebben. Wat lokaal moet, moet lokaal blijven gebeuren, we hebben wel wereldwijd het internal control framework en risk managent uitgerold. Ook hebben we er één finance team van kunnen maken met een open cultuur. Zo krijg je meer slagkracht, beter inzicht en kun je in 30 landen tegelijk één finance-agenda uitrollen. In het internal framework checken we lokaal 300 controls. Dan zien we heel transparant waar we kunnen verbeteren. Als er onderwerpen zijn die voor meerdere landen gelden, kunnen we die allemaal in één keer verder helpen. Zo maak je een mooie professionaliseringsslag. Als je die risico’s goed hebt gemitigeerd, kun je de risico’s nemen waarmee je waarde kunt maken.”

Emile Hoekstra was een van de keynote sprekers op FM Dag 2017 waarvan het thema 'founder's mentality' was… 

Het is leuk om te werken voor Zeelandia omdat je impact kunt maken en echt kan bijdragen. En voor een familiebedrijf als Zeelandia betekent dat lange termijnwaarde, legt Hoekstra uit. “We streven niet naar korte termijn winstmaximalisatie, wij streven naar winstoptimalisatie voor de lange termijn. Dat zit in het DNA van de onderneming. Als het in een land economisch tegenzit trekken we ons niet direct terug, we kijken echt naar de lange termijnprognoses. Wij hebben ook in moeilijke tijden door-geïnvesteerd in landen als Brazilië, China, Turkije, de Oekraïne en Rusland. De grootste risico’s zitten in de initiële partnerkeuze, vanuit de familiewaarden willen we responsible zijn, dat zit in founders mentality. We zoeken en werken met relaties die we al jaren kennen, soms al generaties lang om dit te borgen.”

Samenwerkingen in nieuwe landen verlopen vaak volgens een vast model, waarbij eerst wordt afgetast. “Eerst ga je importeren. Dan zie je of de relatie werkt en sterker wordt en hoe de markt zich ontwikkeld. Vervolgens ga je samen investeren in een joint venture, en lokaal produceren. Wij streven naar lange termijn samenwerking. Mocht de partner op enig moment haar deel willen verkopen, dan kunnen we in gezamenlijk overleg de aandelen overnemen en zo naar 100 procent eigendom toegaan. Zulke zaken blijven altijd risicovol, maar we zijn ambitieus, we hebben als Zeelandia een goed gevoel voor de markt en willen blijven groeien en innoveren om onze klanten blijvend succesvol maken.”