Egotrippers in M&A! Waarom overnames zovaak mislukken

“Met egotripperij van bestuurders heeft het weinig te maken dat zo veel fusies en overnames mislukken”, stelt Hans Schenk, Hoogleraar economische wetenschappen aan de Universiteit van Utrecht. “Onrendabele fusies komen zo veelvuldig voor omdat de overnamemarkt een perverse druk legt op het strategisch management van de onderneming. In een omgeving waarbinnen slechts een dozijn of minder ondernemingen de dienst uitmaken-en dat is in vrijwel alle mondiale markten het geval-moeten deze elkaar zeer goed in de gaten houden.”

“Indien één van hen een opvallende en majeure beslissing neemt, zoals een overname, moeten de anderen zich afvragen welke repercussies dit voor hen zal hebben. Die vraag is helaas slechts zelden klip en klaar te beantwoorden. Ondernemingen nemen daarom het zekere voor het onzekere. Om te voorkomen dat de initiatiefnemer door middel van de overname een voorsprong zal opbouwen-je weet het maar nooit-wordt zijn overname gepareerd door eveneens een overname te doen. Blijkt achteraf dat de initiatiefnemer het bij het verkeerde eind had, en de volgers met andere woorden eveneens van een koude kermis thuiskomen, dan is er in ieder geval geen concurrentieverschil ontstaan: men zit collectief in de boot. Gedeelde smart is dan halve smart, en beleggers kunnen fijntjes verwezen worden naar het inmiddels dag in, dag uit gehoorde excuus: wie kon nu vier, vijf jaar geleden voorspellen dat het zo’n drama zou worden? Het antwoord: niemand (behalve enkele eigenwijze wetenschappelijke onderzoekers!).”

Fataal
Kortom: Bestuurders doen (deden) dus gewoon wat iedereen in hun positie zou hebben gedaan, stelt Schenk. Anderen geloven wel in de fatale rol die egotripperij van bestuurders kan spelen. “Het is echter te boud om te veronderstellen dat daarom niet naar fundamentele zaken als strategische fit en potentiële synergie wordt gekeken”, reageert fusie- en overnameadviseur Maarten Wolleswinkel van Holland Corporate Finance. “Belangrijker dan het pure ego is wellicht het feit dat fusies zich in golven voordoen”, meent branchegenoot Maikel Batelaan van de Business Transformation Groep en co-auteur van het boekje ’10 manieren om fusies te verknoeien’. “Gaandeweg een fusiegolf zoals die van de jaren 1996-2000, worden waarderingen steeds hoger, de druk op een CEO om indrukwekkende deals te doen neemt toe, terwijl het aantal beschikbare kandidaten steeds verder afneemt. CEO’s die een reeks succesvolle deals op hun naam hebben, overschatten dan soms hun geluk en gaan de fout in. Je kunt je afvragen of bijvoorbeeld een Risseeuw van Getronics niet spijt als haren op zijn hoofd heeft over de overname van Wang op het hoogtepunt van de markt, na een zo succesvol beleid van kleinere overnames in een eerdere fase van de fusiegolf.”

Somber
Een stap verder gaat financier/adviseur Maarten Blokland van Fortis Escrow Services: “Het ego speelt een heel grote rol, misschien wel de grootste”, weet fusie- en overnameadviseur “Het argument is altijd synergie, maar eigenlijk gaat het om het strelen van een ego. CEO van een groot bedrijf met veel werknemers is de droom.” En: “De positie en uitstraling van de Nederlandse bestuurders lijkt steeds meer op die van de bestuurders in de VS. Hun ego ook”, stelt Robert van Mourik, partner van het adviesbureau Corporate Finance & Strategy en voormalig CFO van Blydenstein-Willink. “Dit is niet alleen een trend die door de CEO’s (or for that matter CFO’s) zelf wordt gepredikt, maar vooral ook een fenomeen dat wordt geïnitieerd door andere belanghebbenden, zoals als vermogensbeheerders en analisten.”

Het somberst is Leo van de Voort, CFO van Flex Groep Nederland. “Het ego speelt langs twee kanten een rol. In de eerste plaats ontbreekt vaak een daadwerkelijke strategie en/of concept om een fusie/ overname in te plaatsen. Geconstateerd kan worden dat vele bestuurders gekenmerkt worden door een ontstellend gebrek aan daadwerkelijk strategisch vermogen, gebrek aan inspirerende ambitie en aan vermogen om te ‘focussen’. Dealmaking is dan compensatie voor dit gebrek (maar vaak zijn deze deals ’too little, too late’ en dragen ze weinig bij of zijn ze juist ’too big, too soon’ – en spelen overkill en een verkeerde timing de overnemende onderneming parten). In de tweede plaats ontbreekt vaak uitvoerend vermogen. De ‘nitty gritty’ wordt uit handen gegeven, als het ware als compensatie voor dit gebrek.

De combinatie van deze twee zaken is dodelijk. Dat blijkt ook vaak uit de snel verflauwende aandacht van bestuurders voor ‘done deals’. Vanuit punt één herkennen ze zich uiteindelijk niet echt in de uitkomst, en vanuit punt twee blijven ze er het liefst verre van. De twee versterken elkaar dus.
De belangrijkste problemen die dit oplevert zijn: