Effectief rapporteren: Dashboards en managementrapportages die wél worden gebruikt

– Waarom managementrapportages niet worden gebruikt – deel 1
– Waarom managementrapportages niet worden gebruikt – deel 2
– Waarom managementrapportages niet worden gebruikt – deel 3
– Hoe een dashboard je kan mindf*cken – deel 1
– Waarom pie-charts verboden moeten worden 

20 jaar terug was gebrekkige software het probleem dat als excuus werd gebruikt om niet te sturen. Dat gaat niet meer op nu ieder bedrijf een datawarehouse heeft en de beschikbare computerkracht gigantisch is toegenomen. De bottlenecks zijn nu gebrekkige rapportages die niet leiden tot het gewenste gedrag in het besturen en bijsturen van organisaties. In een onderzoek van Decido dat tussen 2011 en 2015 werd uitgevoerd gaf ruim 25 procent van de ondervraagde organisaties aan dat minder dan 10 procent van de ontvangers van rapportages daar ook echt wat mee doet. In die organisaties wordt dus dagelijks, wekelijks en maandelijks energie gestoken in het verzamelen en opstellen van rapportages die niet worden gebruikt. In slechts 20 procent van de gevallen worden de rapportages ‘grotendeels’ gebruikt (gebruikt door meer dan 60 procent van de gebruikers).
 
Het gaat op twee vlakken mis in rapportages: inhoud en lay-out. “Rapportages moeten de brandstof zijn voor het goede gesprek over de aansturing van een organisatie. Wanneer je dat niet op orde hebt, weet je zeker dat niet de juiste dingen gaan gebeuren. Hoe krijg je mensen in beweging?; Daar gaat het om.” Aan het woord is Charles van der Ploeg die onlangs samen met Merlijn Gillissen het boek Cruise. Control? Effectieve rapportages die je als vanzelf gebruikt uitbracht. Ze schreven het boek omdat zij vanuit hun adviespraktijk Decido constateerden dat veel bedrijven hun rapportages nog niet op orde hebben. “Organisaties hebben veel geïnvesteerd in informatievoorziening en de kinderziektes zijn eruit”, zegt Van der Ploeg. “Maar toch, als we naar de managementrapportages kijken zijn er wel wat afslagen gemist. Visueel en inhoudelijk is er nog veel winst te behalen, ook bij grotere bedrijven.”
 
Inhoud afstemmen op rol en reduceren tot absolute kern
Wanneer Gillissen en Van der Ploeg de rapportages bekijken bij organisaties waar ze adviseren zien vaak al snel waar het hapert. “Als de boodschap er al in zit, is het zeer lastig hem eruit te krijgen”, stelt Gillissen. “Hierin zit al vaak een bottleneck in rapportages: managers hebben weinig tot geen invloed op de indicatoren die ze te zien krijgen en de verbinding met de strategie ontbreekt.”
 
Wat de juiste inhoud is voor iemand, hangt af van zijn of haar rol. Van der Ploeg: “De controller of financieel manager heeft de taak focus aan te brengen. Wat wil of moet een manager écht weten om vanuit zijn of haar rol invloed te kunnen hebben? Focus daarbij op iemands taken en verantwoordelijkheden bij het uitvoeren van de strategie. Dit vraagt echt om andere skills van de financial. Het gaat niet langer slechts om het verzamelen van de data en die in een rapport zetten, maar om het nadenken over hoe de informatie gebruikt gaat worden en welke informatie voor wie interessant is (zie figuur 1). Verplaats je in de gebruiker: voor controllers zijn getallen duidelijk, voor de manager misschien niet altijd direct.”

Natuurlijk hoeft de financial niet alles zelf te bedenken, maar hij moet de managers wel uitdagen. “De financieel manager faciliteert het goede gesprek. Is een indicator beïnvloedbaar? Sluit hij aan op de strategie? Zo ja, dan verdient hij waarschijnlijk een plek in de rapportage. De kunst is heldere keuzes te maken in welke informatie je in een rapportage opneemt”, zegt Gillissen. “Geen keuzes maken is een belangrijke valkuil bij managementrapportages. Veel rapporten zijn wel 80 pagina’s lang en staan vol met indicatoren waar de lezer geen invloed op heeft: dan raken mensen de weg kwijt. Bij rapporteren geldt absoluut het adagium less is more. Bovendien wordt vaak gedacht; one size fits all, maar het tegenovergestelde is waar: one size doesn’t fit all. Bij het sturen op indicatoren is effectiviteit veel belangrijker dan efficiency. Efficiency kan wel belangrijk zijn bij het IT-proces voor bouwen en beheren van rapportages. Maar wat is belangrijker: een heel efficiënt (IT)-rapportageproces die dashboards maakt die niemand gebruikt of iets meer maatwerk waardoor managers echt de rapportages gaan gebruiken? De financial moet zichzelf de vraag stellen: waarom maak je een rapport? Als het antwoord het vergroten van impact is, dan zul je maatwerk moeten leveren en voor elke gebruiker de rapportage moeten beperken tot dat waar iemand echt iets mee kan.”

Lay-out: aanzetten tot actie
Zodra de boodschap die de controller middels de rapportage wil overbrengen inhoudelijk scherp is, bepaalt de lay-out van een rapportage vervolgens of die boodschap ook daadwerkelijk aankomt bij een manager. Daarbij blijkt kennis over de werking van ons brein geen overbodige luxe. “In de meeste rapporten zitten allerlei visuele belemmeringen die belemmeren dat het brein de juiste boodschap oppakt”, zegt Van der Ploeg. “We hebben voor ons boek goed gekeken naar de onderzoeken van Daniel Kahneman in de gedragseconomie. Hij heeft zeer uitgebreid onderzocht hoe informatie leidt tot beslissingen en won daar als enige niet-econoom ooit de Nobelprijs voor de Economie voor. Wij hebben deze kennis in ons boek toegepast op rapportages.”
_________________________________________________________________________    

Gratis E-book: waarom managers geen dashboards gebruiken. Download het hier. 
_________________________________________________________________________ 

Waar het steevast misgaat is in het visualisatie-aanbod van softwareprogramma’s dat doet denken aan een snoepwinkel. Alleen al in Excel, nog altijd het meest gebruikte programma door financials, kun je kiezen uit tientallen graphs, naalden, pie charts, stoplichten, bar charts, trendlijnen, scatterplots, geogra?sche kaarten en nog veel meer. Standaard gegenereerde graphs zijn makkelijk in het rapport te krijgen, maar zijn vaak ongeschikt voor om managers aan te zetten tot analyse en actie. “Omdat je het allemaal kan gebruiken, betekent niet dat je het ook moet gebruiken”, zegt Gillissen. “Sommige graphs, zoals pie charts, moet je helemaal nooit gebruiken; die brengen de boodschap totaal niet over; het brein is niet in staat helder te zien welk percentage de verschillende taartpunten vertegenwoordigen (zie figuur 2). In welke graphs je wel gebruikt moet je heel selectief zijn. Bedenk je goed dat elke pixel die je gebruikt een prikkel is die het brein moet verwerken. Zo is het beter om geen 3D visualisatie te gebruiken omdat het niks toevoegt, maar wel herseninspanning kost en vaak ten koste gaat van de echte boodschap. Simplicity is key. Gebruik je teveel kleuren of speciale effecten, dan raken de hersenen zodanig afgeleid dat ze de kernboodschap helemaal niet meer niet registreren. Kortom, bij het ontwerpen van de lay-out gaat het erom het zo basic mogelijk te houden. Gebruik enkele bar charts met slechts twee kleuren, zodat de aandacht van de lezer echt gaat naar de inhoudelijke boodschap.”
 
 

“In technologie is veel veranderd. 20 jaar terug kostte een gigabyte opslag nog duizenden euro’s, dus de controller moest goed nadenken over wat echt nodig was. Nu is technologie geen bottleneck meer, eerder een bos waardoor je de bomen niet meer ziet. De technologie is verbeterd, maar de hersenen zijn dat niet”, zegt Van der Ploeg. “De informatieparadox noemen we dat. Filters inbouwen is daarom een noodzaak. Effectief rapporteren gaat om het maximale eruit halen door de informatie te reduceren tot de absolute kern.”
 
“En voor de controller verschuift zijn taak dus steeds meer van ‘producent’ naar regisseur: zorgen dat de rapportages ook écht gebruikt gaan worden”, vult Gillissen tot slot aan. “Managers moeten in actie komen op basis van effectieve rapportages en ze niet ongelezen ter zijde schuiven. De controller heeft dus een wezenlijke rol om alle belemmeringen weg te nemen en managers te helpen met het maken van de juiste keuzes. Alleen zo kan de financial zijn toegevoegde waarde blijven(d) vergroten!”

Het boek 'Cruise. Control?' gaat over de praktische belemmeringen die gebruikers van dashboards en rapportages ervaren in de dagelijkse praktijk. Belemmeringen die zowel de inhoud als de vormgeving betreffen. Dat heeft onder andere te maken met hoe ons menselijk brein werkt en hoe wij mensen informatie verwerken. Het boek bevat concrete oplossingen en heel veel praktische tips & tricks om zelf toe te passen bij het maken van rapportages. Een soort doe-het-zelf-boek, maar wel met een goede onderbouwing vanuit modellen over besturing en informatieverwerking. Een boek voor iedereen die bezig is met het besturen van een organisatie. Bestel het boek hier. 

Charles van der Ploeg (l) en Merlijn Gillissen zijn strategieversnellers en partners bij Decido