Een organisatie is maar zo sterk als de Gemba

Door Tim Wolput, Lean Consultant bij LCG in Japan 

Gemba 

Vaak hoor ik dat mensen denken dat het gemiddelde Japanse bedrijf hiërarchisch ingericht is. Dat is echter een fabel, de Japanse manager staat middenin het team. Hij faciliteert de Gemba om alle processen lopend te houden. Deze processen vinden plaats over de gehele frontlinie. De Gemba is daardoor niet een afdeling, maar het is de plek waar het product of de dienst een concrete vorm krijgt. De Japanse gedachte is dat als iedereen in de Gemba zich ervan bewust is wat hij bijdraagt aan de klantwaarde, dit leidt tot meer waardering en motivatie. Een veelgehoorde uitspraak van managers is dan ook: ‘Een organisatie is maar zo sterk als de Gemba’. Daarom houden ze deze plek goed in de gaten, door middel van Gentchi Genbutsi, wat staat voor go and see. Er was eens een bekende Japanse man die managers vanuit een krijtcirkel midden op de werkvloer liet analyseren wat er precies gebeurde. De man werd bekend om de uitvoering van deze Gentchi Genbutsi in de Gemba. We kennen hem ook wel als de vader van Lean, de vader van het Toyota Production System. Zijn naam is Taiichi Ohno. Hij liet zien hoe je als manager middenin de Gemba kunt bijdragen, je moet eerst weten wat er gebeurt. Deze mindset wordt nog altijd met passie voortgezet in Japan en daar kunnen we in Nederland veel van leren. 

Lees ook: 

• Deel 1: Werken in het land van de rijzende zon
• Deel 2: Een betere wereld door diepgewortelde bedrijfscultuur

Kaizen 

Het continu verbeteren (Kaizen) zien we terug in alle aspecten van de Japanse cultuur, het is een tweede natuur. Alles draait erom dat processen, diensten en producten elke keer iets beter worden dan de dag ervoor. Want dat draagt bij aan de klantwaarde en dat maakt de klant blij. Maar wat draagt precies bij aan de klantwaarde? Administratie is een typisch voorbeeld van een taak waar de klant niets aan heeft. Wat wel bijdraagt is de kennis van medewerkers, daarom maken veel Japanse bedrijven gebruik van de kennis binnen de organisatie en de geleerde lessen om de klantwaarde te vergroten. Dat noemen ze respect voor people, het respect voor de mens en zijn capaciteit om te denken. 

Menselijke factor 

De menselijke factor verdient veel meer aandacht in het Nederlandse bedrijfsleven. Want nu wordt er nog veel gestuurd op ideeën die het management heeft bedacht, waarbij de manager van het team de taak heeft om dit idee uitgevoerd te krijgen. Maar in Japan geloven ze niet dat dit echt werkt. Want je kunt alleen verbeteren en veranderen als een persoon de intrinsieke motivatie heeft om dit te doen en dat diegene ziet dat een verbetering een positief effect heeft op het bedrijf, de klant en zichzelf. Ofwel: wat draag ik bij en wat biedt dit anderen? 

Balans tussen werk en privé 

Een goede balans tussen werk en privé, intensieve houding en relaxen is enorm belangrijk. Nu ik al veel voorbeelden heb gegeven van wat we in Nederland kunnen leren van de Japanners, is het belangrijk om te benadrukken dat Japan ook zeker iets voor ons kan leren. Want doordat de Japanse medewerkers een intrinsieke motivatie hebben om elke dag hard aan de slag te gaan, zien we dat de gemiddelde inwoner veel overuren maakt. De uitdaging ligt in dit land daarom in het vinden van een goede balans tussen werk en privé. De overheid heeft daarom een plan gemaakt om een limiet in te stellen op het aantal uren overwerk, maximaal 720 uur per jaar. Toyota, waar de Lean-filosofie vandaan komt, steunt de overheid in deze actie. Ze stimuleren medewerkers ook een gezonde balans aan te houden. Daarom laten ze medewerkers niet hard werken, maar juist slimmer. Dit is beter voor de persoon, maar ook voor de productiviteit. 

En hiermee komt er een einde aan mijn Japanserie, een serie die ik met trots heb gemaakt. Ik zal mensen blijven inspireren en nodig jullie van FM dan ook van harte uit om een keer een (studie)bezoek te brengen aan het land van de rijzende zon. Het land dat zich kenmerkt door de bescheidenheid en continu verbeteren. Want bedenk, succes van nu biedt geen garanties voor de toekomst. Dus als je vanavond thuiskomst na een dag werken, is het weer tijd om jezelf de vraag te stellen: wat ga ik morgen beter doen dan vandaag?