Een kopje koffie met Robert Marseille (vml financieel directeur Skon Kinderopvang): ‘Ik ben goed in het creëren van de juiste mindset bij medewerkers’

PERSOONLIJK

Naam: Robert Marseille
Leeftijd: 43
Opleiding: WO en Insead (LTP)
Loopbaan: 3x corporates, 7 jaar interim-management (waaronder begeleiden van groei, overnames, turnaround management, herinrichtingsvraagstukken, etc.), 3,5 jaar Skon Kinderopvang (PE funded company)
Hobby’s: Familieman (2 kinderen), zeilen, duiken, lezen en business
LinkedIn Profiel: http://nl.linkedin.com/in/robertmarseille
Favoriete managementboeken:
• Robin S. Sharma: De monnik die zijn Ferrari verkocht
• James Halperin: The Thuth Machine
• Stephen Covey: The 7 Habits of Highly Effective People

1. Wat zijn jouw persoonlijke kernwaarden?
‘Eerlijk en straightforward. Zolang zaken worden gebracht vanuit een goede intentie, dan kan de boodschap misschien minder leuk zijn, maar door niets te zeggen ontneem je de ander de mogelijkheid zich te verbeteren. Dat vind ik erger. Mijn omgeving betitelt mij vaak als een non-ego wat zich onder andere vertaald in dienend leiderschap. Daarnaast vind ik commitment heel belangrijk. Als ik iets doe, doe ik het voor de volle 100 procent.’

2. Welke persoon of personen inspireren je het meest in het leven?
‘- Mijzelf: Er is maar één iemand verantwoordelijk voor je geluk en je leven, dat ben je zelf.
– (mijn) kinderen: Open en eerlijk.
– Mensen die kritisch naar mij zijn en mij vragen stellen waar ik goed over moet nadenken. Momenteel drink ik redelijk wat ‘kopjes koffie’ en worden mij scherpe en goede vragen gesteld. Dat geeft mij energie en dat vraag ik dus ook van mijn collega’s.’

3. Welke uitdagingen heb je in je leven overwonnen?
‘Op mijn 18e overleed mijn vader. Dat een plek geven is op zich al een overwinning. Zakelijk moest er toen ook een hoop gebeuren. Mijn vader was ondernemer en zijn bedrijven zijn hierop volgend verkocht. Op die verkoop volgde een intensieve periode van nazorg met betrekking tot de verkoop waar ik verantwoordelijk voor was. Een goede afronding hiervan was van groot belang voor de financiële zekerheid van mijn moeder.’

‘In 2001 ben ik voor mijzelf begonnen als ondernemer (zelfstandig interim manager). Iedereen vond dat stoer en een grote uitdaging. Zelf heb ik dit nooit zo beleefd. Dit was voor mij de snelste (ontwikkel)route naar een brede directiefunctie bij een onderneming gefinancierd door een participatiemaatschappij. Later bleek dit dus skon kinderopvang te worden.’

4. Wat was je laatste grote klus?
‘Ik was financieel directeur bij Skon kinderopvang (+3.000 medewerkers, +100 miljoen euro omzet en 250 locaties en 60% groei in 2.5 jaar) en maakte onderdeel uit van een driekoppige directie. Mijn portefeuille bestond uit: verkoop en kindplanning (goed te vergelijken met commerciële customer contact and sales center), vastgoed (beheer) en diensten, ICT, financiën, P&C en inkoop.’

5. Waar ben je goed in?
‘Ik ben goed in het creëren van de juiste mindset bij medewerkers in services. Daarom vind ik formuleachtige en schaalbare service bedrijven interessant. Als je daar de structuur goed neerzet, kun je groei realiseren door gelijksoortige bedrijven samen te voegen. In de services industrie geldt dat iedere keer dat een klant in contact komt met een medewerker, het bedrijf opnieuw gewogen en beoordeeld wordt. In de kinderopvang is dat in extreme mate het geval. De liefde voor je kind(eren) is nergens anders mee te vergelijken. Daarom kijk je bij kinderopvang wel heel goed naar hoe er voor je kind gezorgd wordt. Ongeveer de helft van de kinderen gaat naar de kinderopvang. De ouders van deze kinderen maken steeds opnieuw de afweging: ”Is dit het beste voor mijn kind?”. Het gaat er dus om dat je de juiste mindset / intrinsieke waarden weet te creëren binnen je organisatie. Dat ligt mij goed.’

6. Hoe heb je dat aangepakt bij Skon Kinderopvang?
‘Ik zal een voorbeeld geven. Om de zoveel tijd was er een ‘Welkom bij Skon’ bijeenkomst.

####

Als één van de drie directieleden hield ik daar (als onderdeel van de carrousel) ook een welkomstwoord voor zo’n 80 a 90 nieuwe leiders/leidsters. Ik vertelde daar meestal een anekdote, bijvoorbeeld het volgende waargebeurde voorbeeld. Een ouder gaat van een Skon locatie naar de locatie van een concurrent omdat dit logistiek makkelijker voor de ouder is. Maar, de ouder moet wennen aan de nieuwe opvang. Als ze binnen kwam bij Skon kende alle leidsters – ook die van andere groepen – de naam van het kind en de ouder. Bij de concurrent werd ze ook wel hartelijk begroet, maar zonder naam. Daardoor kreeg ze het gevoel dat ze haar als nummer zagen. Dan heb je dus alles perfect geregeld; kwaliteit, locatie, goede mensen, et cetera. Maar door een klein detail mis je de boot. Toen ik een half jaar later op een locatie kwam vertelde een medewerkster me hoe het verhaal haar had aangezet om na te denken over wat belangrijk is voor de ouders en kinderen. Het was dus gelukt om de gewenste mindset neer te zetten. Onder andere zo maak ik dus het verschil.’

7. Je bent momenteel op zoek naar een nieuwe uitdaging. Wat zou je graag willen doen?
‘Deze positie kent de volgende eigenschappen:
1. People business: services, waarbij de beleving van de dienst en dus de individuele medewerker dagelijks het verschil maakt tussen wel en niet succesvol zijn.
2. Formule bedrijf met een schaalbare business model.
3. Ik ben goed in het groter maken en significant beter laten performen van bedrijven met een redelijke omvang. Redelijke omvang is hierbij altijd een lastig begrip en hangt onder andere af factoren zoals de markt, de organisatie, de levensfase van het bedrijf, groeipotentie, et cetera. Belangrijk is dat er wel al enige management structuur bestaat.
4. Ondernemen en participeren zijn hierbij voor mij een uitgangspunt.’

8. Hoe denk je dit doel te bereiken?
‘In 2001 heb ik hiervoor de basis gelegd toen ik mijn masterplan “Carrière Robert Marseille” heb geformuleerd. Eerst interim-management om een brede management, change en realisatie ervaring op te doen, daarna een directiefunctie bij een PE funded company om vervolgens ondernemerschap te combineren met directievoering. Dit plan benader ik niet star, maar is wel nog steeds actueel.’

‘Nu ben ik in de fase aangekomen om ondernemerschap te combineren met directievoering.  In praktijk betekent dit dat ik momenteel veel ‘kopjes koffie’ drink met …
Ik ben veel in gesprek met Private Equity, Venture Capital, business angels, dienstverleners op het vlak van M&A, financiers, ondernemers, et cetera. Zij hebben beter zicht op de deals die gaande zijn, waar de teams al staan en waar teams versterking nodig hebben. Dit kan bijvoorbeeld komen door een groeiversnelling, een participatie waarbij het inhoudelijke team goed staat, maar de zakelijke kant versterkt moet worden, enzovoorts. Een andere route zijn executive search bureaus die werken voor PE partijen. Daarnaast word ik bijna elke week wel benaderd voor een mogelijke businesscase. Naast uiteraard andere criteria geldt hier wederom: een redelijke omvang is de basis.’

9. Je maakt nu de overstap van Financial naar ondernemer?
‘Mijn toekomstige rol zal inderdaad een meer general management positie zijn, waarbij de financiële functie een onderdeel kan zijn van een brede portefeuille, maar dit is absoluut geen vereiste. Bij Skon kinderopvang lag mijn focus door de groeimogelijkheden (60% in 2.5 jaar) lange tijd meer op de commerciële kant dan aan de financiële. Gerealiseerde doelen aan de commerciële kant zijn onder meer:
–    belang van prijsbeleid en het denken in prijs differentiatie;
–    DM acties gekoppeld aan databestanden van zwangere vrouwen;
–    een significante verbetering van het commerciële team wat in 2011 resulteerde in een 4de plaats in een onafhankelijke top 100 Klantbenadering voor de kinderopvang (Buitenhek Management & Consult) terwijl in 2009 nog sprake was van een 47e plaats. Dat is ook meteen een lekker meetbaar resultaat.
Het verbeteren van zowel de business als de financiële kant geeft mij erg veel voldoening.’

10. Hoeveel ondernemerschap kun je van een Financial verwachten?
‘Vernieuwing verwacht ik niet per sé van een Financial. Mijn credo is dan toch een beetje: ‘Als Financials en accountants het voor het zeggen hadden, dan reden we nog steeds in een zwarte T Ford.’ Dat is niet erg. Je moet altijd voorlopers en remmers hebben in een organisatie. Voor Financials is het wel cruciaal om goed mee te denken met de business, om creatief te zijn en om dit te combineren met een stevige ruggengraat zodat zijn/haar control en beheersfunctie nooit ter discussie komt te staan.’