Een knetterend adviesgesprek als ideaal

Zoals een voetbalteam na een geslaagde actie een betere uitgangspositie heeft, zo dient de adviseur zijn opdrachtgever het gevoel te geven dat de situatie er na zijn inbreng beter voor staat, schrijft Bas van Gils in ‘Stevig staan in advies‘. Hij werpt zich in zijn boek op als adviseur van de adviseur. En loopt zichzelf af en toe behoorlijk in de weg.

“Dit boek is bestemd voor de adviserende professionals. Het neemt je mee langs angsten en belemmeringen, valkuilen en vreugdes, op weg naar het knetterende adviesgesprek waarin jij echt je toegevoegde waarde kunt laten zien”, schrijft Bas van Gils in ‘Stevig staan in advies’. Een boek ’ter lering en vermaak voor al adviseurs die in hun opstart- of doorstartfase zitten’. Een boek van een adviseur voor adviseurs, dus, want: ‘over leiderschap zijn inmiddels bibliotheken volgeschreven, maar de beroepsgroep van adviseurs komt er erg bekaaid van af.’

‘Stevig staan in advies’ is een boek van een auteur die zichzelf aanduidt als ‘beginnend publicist’ (adagium: “Neem jezelf niet te serieus, want dat doet een ander ook niet”).

Een sympathieke causeur, zo komt hij over. Iemand die je graag vergeeft dat hij nogal eens van de hak op de tak springt, zonder dat zijn bedoeling altijd even duidelijk is – de terugkerende illustratie van een wegennet met vele rotondes maar geen begin- of eindpunt is goedgekozen. Iemand die anekdotes uit z’n mouw schudt die niet altijd in dienst staan van een overkoepelend betoog. Iemand ook die vooral uitgaat van zijn eigen ervaringen – ‘veruit de meeste inzichten die ik met je deel, haalde ik uit de honderden assessments met adviseurs of aspirant-adviseurs’ schrijft hij en nogal eens huiverig lijkt om algemene inzichten te delen. Af en toe loopt hij zichzelf behoorlijk in de weg.

Daar komt bij dat hij ook niet op de hoogte lijkt dat er in de afgelopen jaren wel degelijk vele boeken voor adviseurs zijn verschenen. Het bekendste boek in dit genre is natuurlijk ‘De vertrouwde adviseur’ van David Maister, zo’n beetje de bijbel voor adviseurs aller landen. In Nederland verschenen onder andere ‘Adviseren als tweede beroep’ van Hannah Nathans en ‘Leren adviseren’ (Léon De Caluwé en Elsbeth Reitsma), en dat is nog maar het topje van de ijsberg. Boeken van adviseurs voor adviseurs vormen zo langzamerhand een genre op zich. Een genre dat zo gevestigd is dat er half geestig, half serieus bedoelde parodieën als ‘Bluff Your Way into Consultancy’ en ‘Het grote Fröbelboek voor adviseurs’ konden ontstaan. Dat zelfs genreoverstijgende werken heeft voortgebracht als ‘Hoe gooi ik een adviseur eruit?’.

Vertouwensformule genuanceerd

Vreemd dat Van Gils niet eens het boek van Maister noemt, want ‘Stevig staan in advies’ leest grotendeels als een commentaar op ‘De vertrouwde adviseur’.

Maister gaat het vooral om hoe je als adviseur het vertrouwen van een klant kunt winnen en behouden. Kort samengevat komt het erop neer dat Vertrouwen = Geloofwaardigheid + Betrouwbaarheid + Intimiteit / Egocentriciteit.

Van Gils bestrijdt deze bekende ‘vertrouwensformule’ niet met zoveel woorden, maar nuanceert deze wel. Zo onderschrift hij dat ‘egocentrisme’ (of, iets algemener gesteld, ‘ijdelheid’) een adviseur kan opbreken. Maar ijdelheid is niet het enige karaktergebrek dat een adviseur kan hinderen in zijn beroepsuitoefening. IJdelheid is ‘leegte en in één moeite door angst voor diezelfde leegte’, schrijft hij, en zo zijn er wel meer angsten. Denk aan de angst voor ontmaskering – waar al te perfectionistisch ingesteld adviseurs vaak onder gebukt gaan. Of aan angst voor marginalisering – tenslotte sta je als adviseur nu eenmaal aan de kantlijn, en word je al snel gezien als een van de vele ‘stuurlui aan wal’. Of aan angst voor escalatie – tenslotte moet je ook klantgericht zijn als adviseur, en betekent kritiek op je opdrachtgever al snel commerciële zelfmoord.

Ook de ’teller’ uit de vertrouwensformule van Maister krijgt een andere invulling in ‘Stevig staan in advies’. Waar Maister ‘vertrouwen’ centraal stelt, ziet Van Gils ‘het knetterende adviesgesprek’ als ultieme doel. De ontvangende partij (de klant dus) ‘voelt zich gesterkt met argumenten, ervaart grip door overzicht, heeft moed en energie gevat of is bevrijd van een knoop in de maag. “Zoals een voetbalteam na een geslaagde actie (pass, tackle, doelpunt) een betere uitgangspositie heeft, zo dient de adviseur zijn opdrachtgever het gevoel te geven dat de situatie er na zijn inbreng beter voor staat, dat er een werkelijke stap is gezet.” Van Gils is op z’n best als hij ingaat op de vraag hoe je als adviseur je opdrachtgever dat gevoel geeft: hoe je zo’n knetterend adviesgesprek voert, keer op keer weer. Dan is opeens niet de beginnende publicist aan het woord, maar een adviseur met meer dan veertig jaar ervaring.

Drietrapsraket

Een ‘knetterend adviesgesprek’ is een drietrapsraket: connect (het ijs breken) – profile (inhoudelijke vragen en opmerking) en energize (enthousiasme opwekken). Van Gils stipt diverse do’s en don’ts aan, waar adviseurs zeker hun voordeel mee kunnen doen. Idealiter zou een adviseur zich ook aan een soort hippocratische eed moeten houden (de eed van Van Gils): ‘en kunnen aangeven, zo mogelijk gekwantificeerd, wat de verwachte opbrengsten van zijn inbreng zullen zijn’ Volgens deze eed doet een adviseur geen vage, algemene beloftes. En: “Hij laat zich intercollegiaal toetsen. Hij gebruikt alleen proven technology. Hij heeft een sterk ontwikkeld eigen normbesef op zijn vakgebied. Wanneer hij zelf zijn opdracht kwalitatief onvoldoende vindt, signaleert hij dit en neemt hij maatregelen (de opdracht wordt teruggegeven of de factuur aangepast).

Vanzelfsprekend is het niet de bedoeling dat een ‘knetterend adviesgesprek’ maar een enkele keer plaatsvindt. Een adviseur kan werken aan zijn ontwikkeling, om vaker van dit soort waardevolle gesprekken – nog waardevoller zelfs! – te kunnen voeren, en ook hier geeft Van Gils enkele bruikbare richtlijnen.

Flegma en bezieling

Wellicht kan de adviseur sleutelen aan zijn persoonlijke vaardigheden, dat in de eerste plaats. Klantgerichtheid met name. Vandaar ook dat Van Gils een heel hoofdstuk besteedt aan ‘het gezichtspunt van de opdrachtgever’ en waarschuwt voor ‘allergische reacties’ die adviseurs kunnen opwekken. En vandaar dat hij in een later hoofdstuk het belang van inzicht in de cultuur van de organisatie van de klant benadrukt, en de adviseur dringend aanraadt zijn adviesstijl aan te passen aan die cultuur. Uiteindelijk is de persoonlijkheid van de adviseur waarschijnlijk de belangrijkste bepalende factor of hij succesvol is, voegt Van Gils toe – ‘het zijn, niet de kundigheden’ – en moet een adviseur bovenal ‘kunnen laveren tussen flegma (onverstoorbare kalmte) en bezieling, geestdrift’ en kan uitgroeien tot iemand die ‘pijn ziet en ook echt voelt maar de miserie snel genoeg weer te boven komt’, en die ‘wel zelfkritiek heeft maar geen ondermijnend zelfverwijt of schaamte.’

Tegelijkertijd, dat in de tweede plaats, kan een adviseur ook professioneel groeien. Adviseurs zijn er in soorten en maten, schrijft Van Gils: het advies kan inhoudelijk zijn (de adviseur als kennisleverancier), cognitief (de adviseur als structureerder), emotioneel (de adviseur als mental coach) of moreel (de adviseur als biechtvader). En op elk van die vier terreinen kan een adviseur zich natuurlijk verder ontwikkelen, afhankelijk zijn aanleg en interesse.

Uiteraard is niemand volledig kneedbaar en zijn iemands ontwikkelingsmogelijkheden beperkt. Van Gils onderschrijft dit ook impliciet, waar hij een onderscheid maakt tussen ‘de functionaris’ – de adviseur die vakinhoudelijk sterk is, en weet wat hij wel en niet aan kan en wil, ‘de ondernemende adviseur’ (die zijn slagkracht en werkterrein geleidelijk uitbreidt) en ‘de hypervariant’ (de adviseur die overal op afvliegt).

Van Gils ziet hoe elk van die drie desondanks beter kan gaan functioneren. Hij doet dit aan de hand van de piramide van Bateson, een variant op de piramide van Maslow, met bovenin ‘identiteit’ (‘wie je wilt zijn of denkt te zijn) en nog hoger ‘zingeving’ (‘ het hoogste doel’). Zo kan ‘de functionaris’ overeenkomstig zijn identiteitsopvatting zich verder verdiepen in zijn specialisme. De ‘ondernemende adviseur’ kan eerder nieuwe specialismen ontwikkelen of een generalistische kant op gaan. De ‘hypervariant’ kan zich misschien beter afvragen wat hij eigenlijk wil. Of als interimmer ergens aan de slag gaan. Want ook die kan vaak genoeg een ‘knetterend adviesgesprek’ voeren.

‘Stevig staan in advies’ van Bas van Gils is verschenen bij Van Duuren Media.
Prijs € 29,99