Edzo Doeve, CEO DELA: “CFO is balans tussen stakeholders”

DELA werd in 1937 opgericht als begrafenisvereniging Draagt Elkanders Lasten. De organisatie is uitgegroeid tot een coöperatie met meer dan 3 miljoen verzekerden, een balanstotaal van bijna 4 miljard en een omzet van circa 500 miljoen euro.

Hoe ziet de structuur van het bedrijf eruit?
De twee poten uitvaartorganisatie en verzekeraar zie je overal terug. Het verzekeringsbedrijf en de uitvaartorganisatie hebben ieder een eigen directeur, daarnaast hebben we een financiële directeur en een directeur die voor ons het Belgische bedrijf leidt en tevens IT in zijn portefeuille heeft. Bovendien is er nog een directeur voor DELA Vastgoed en een adjunct-directeur beleggingen.

Hoe is de financiële functie bij DELA ingericht?
Wij hebben een financieel directeur die zich bezighoudt met puur finance, zoals verslaglegging, control en financieringen, alsmede met riskmanagement / actuariaat en security. Dat doet hij voor alle businesses. We zijn een organisatie met een kleine 1100 fte’s en hebben binnen de sectoren, afgezien van België, geen aparte financiële man in de business. Er zit wel een stukje administratie bij de business, maar de debiteurenbewaking gebeurt centraal. Het is een kwestie van schaal, maar ik denk dat we ook als we drie keer zo groot waren nog steeds dezelfde organisatie zouden hebben. We hebben nooit discussie over de invulling van de financiële functie. Er is wel een stukje administratie naar de business geschoven om te zorgen voor meer ketenintegratie. Puur factureren zit bijvoorbeeld bij de business. Daarnaast is er een aantal financiële processen die overal eenduidig zijn.

Wat is de rol van de CFO in de besturing van de onderneming?
De rol van financieel directeur is zich langzaam aan het ontwikkelen naar die van CFO. We groeien behoorlijk en met een balanstotaal van bijna 4 miljard euro moet dat ook wel. In mijn visie zorgt een financieel directeur ervoor dat de cijfers kloppen, een CFO kijkt een paar stappen verder en geeft het businessmodel mede vorm. Voor mij bestaat de rol van de CFO eruit dat hij op de juiste manier tegendruk geeft. Hij geeft aan waar de risico’s zitten als de organisatie even te enthousiast wordt, en als de zaak dreigt in te zakken moet hij de organisatie juist opjutten. Hij moet niet alleen de controleur willen zijn, maar verder kijken. Dat past ook helemaal bij een coöperatie, de lange termijn zit in onze genen.

Is het voor de CFO niet moeilijk om te werken bij een organisatie waarin maximaal geld verdienen (shareholdersvalue) niet vooropstaat?
Naar mijn mening is dat nooit de rol van de CFO geweest. Een CFO die alleen maar bezig is met maximaal geld verdienen, is volgens mij iemand die een groot risico vormt voor zijn bedrijf. De CFO is bij uitstek degene die verder kijkt en zich afvraagt: wat betekent dit als we morgen nog in business willen zijn? Elke CFO weet dat je met veel kunst en vliegwerk de cijfers kunt oppoetsen. Ik ben gewoon te lui om te liegen en ik wil ook een CFO die in die zin lui is.

Een goede CFO zoekt de balans tussen de diverse stakeholders. We hebben als coöperatie gelukkig niet te maken met het conflict of interest tussen de kapitaalverschaffers, onze aandeelhouders zijn de polishouders. Het is ook vanzelfsprekend dat we geld opzijzetten voor de lange termijn. We hebben een van de hoogste solvabiliteitsposities van alle Nederlandse verzekeraars. Onze CFO legt jaarlijks altijd keurig aan De Nederlandsche Bank (DNB) uit hoe onze balans is opgebouwd. We beleggen meer dan 40 procent in vastgoed, dat vinden ze bij DNB nog steeds een beetje vreemd. Maar voor ons is het een van de beste hedges tegen inflatie, we moeten over veertig of vijftig jaar nog steeds aan onze verplichtingen kunnen voldoen tegen de dan geldende prijzen.

Hoe is de samenwerking tussen CEO en CFO?
De samenwerking is intensief. Je wilt als CEO geen verrassingen, de cijfers moeten betrouwbaar zijn en de organisatie moet hierop kunnen rekenen. Er zijn regelmatig nieuwe zaken aan de hand en ik wil goed geïnformeerd worden. We vertellen elkaar heel veel. Over financiële zaken weten de CEO en de CFO samen vanuit hun rol meer dan de anderen.

####

Heeft de CFO een commerciële verantwoordelijkheid?
De CFO heeft geen commerciële verantwoordelijkheid. Hij koopt ook geen geld in. We hebben een belegger en die probeert ook zo veel mogelijk de liquiditeit te regelen. Hij koopt een stukje financiering in als we dat nodig hebben, de financieringsstructuur wordt bewaakt door de financieel directeur.

Is de CFO ook CIO?
Nee, dat is wel zo geweest, maar ik ben erachter gekomen dat je dat niet moet willen. Bij een bedrijf van omvang moet je CIO en CFO uit elkaar halen. Het zijn verschillende vakken. De CFO is bezig met het businessmodel van het bedrijf en de CIO is bezig met datastructuren en architectuur van informatievoorziening, dat vergt een heel andere kennis. Onze CIO rapporteert aan de tweede statutaire directeur.

Wat is de invloed van de CFO op de strategie?
De CFO moet inzichtelijk maken wat kan en niet kan. Hij moet gevoel voor verhoudingen hebben, in scenario’s denken en zien wat de consequenties van beslissingen zijn. De businessdirecteur moet eerder met ideeën komen dan de CFO. De rol van de CFO is om te zien of die ideeën in de scenario’s passen en of we het al dan niet moeten doen. De CFO heeft in dezen de rol van businesspartner.

Zijn er ook nog specifieke dingen die buiten finance vallen waarop de CFO wordt beoordeeld, aangezien hij niet hoeft te streven naar maximale winst?
Let op, ieder jaar hebben ook wij een zware target op de nettowinst en operationele resultaten. Al zijn wij een coöperatieve onderneming, de nettowinst en operationele resultaten zijn essentieel voor de financiële kracht en solvabiliteit van DELA. We zijn verder gewoon een commerciële organisatie die in de markt moet vechten tegen andere partijen, alleen de financiële macht zit bij de polishouders die het kapitaal hebben verschaft. In de financiële wereld is het eigenlijk hetzelfde: klanten brengen het geld bij banken en verzekeraars binnen. De coöperatieve vorm is eigenlijk de beste vorm voor financiële instellingen. Zeker als je gericht bent op de consument. Als je dat doorgrondt, denk je: Hè, lekker. Je krijgt als CFO een speelveld waarop je niet meteen tegen kortetermijngrenzen aan loopt. Bovendien heb je minder last van journalisten en analisten. Het verhaal is minder gericht op ‘morgen moet het kloppen’, maar meer op de lange termijn.

Is de overgang van CFO naar CEO een logische stap of is CFO een eindfunctie?
Ik heb persoonlijk nog nooit gezien dat het goed is uitgepakt, maar ik zeg niet dat het niet kan. Een CEO moet een grote bindende kracht hebben. Doordat de CFO zoveel weet en zoveel ziet, wordt vaak de vergissing gemaakt dat hij of zij de geschikte kandidaat is om CEO te worden. Bindende kracht hebben is een kwestie van aanleg en ook van leren door af en toe met je hoofd tegen de muur te lopen. Je moet er gevoel voor krijgen wat de organisatie wel en niet aankan, wat het juiste tempo is om de organisatie gaande te houden. Dat stuk leer je niet noodzakelijk beter als CFO dan als businessmanager.

Als academicus sta je opeens voor een groep van honderd mensen die sociaal heel divers is. Red je dat en zijn die mensen bereid om iets voor jou te doen? Je ziet snel of iemand het kan of niet. De invloed van financiële mensen wordt wel eens als te groot gezien. Ze zijn niet beter of slechter. Vanuit de professie zien ze vaak heel veel dingen en daarmee wordt hun invloed en wat ze aankunnen overschat. Zie je in een CFO een toekomstige CEO, zorg dan dat hij of zij eerst in een niet-financiële rol zijn leiderschapsvaardigheden kan etaleren.

Jim van Hees, PwC Advisory: Van financieel directeur naar CFO
Edzo Doeve beschrijft de verandering van de rol van zijn financieel directeur naar de gewenste rol van CFO. Naast het feit dat de cijfers moeten kloppen, wordt volgens hem ook van de CFO verwacht visie te hebben op het businessmodel, volwaardig sparringpartner te zijn van de business en korte en lange termijn met elkaar te verbinden. Het is goed om te zien dat Edzo Doeve zijn CFO deze ruimte geeft. Dat niet alleen de CFO, maar de gehele finance kolom naar deze veranderende rol moet groeien, is evident. Het vergt een ander type medewerkers om vanuit finance een visie te geven op nieuwe businessmodellen, scenario’s door te rekenen en effectief risicomanagement te plegen.

In de praktijk zien we dat bij deze veranderende rol veel financiële functies het lastig vinden om medewerkers te mobiliseren, te motiveren om het oude los te laten en de nieuwe uitdagingen te omarmen. Ook hier is het cruciaal voor het succes van finance om de juiste mensen aan boord hebben, om te ontwikkelen en verbinden. Na aan deze randvoorwaarde te hebben voldaan kan finance invulling geven aan de wensen van de stakeholders en het operating model hieraan aanpassen. Dat de CFO en CEO steeds intensiever gaan samenwerken en hiermee een dominantere rol binnen het bestuur van ondernemingen krijgen, is een trend die zich met name voordoet bij grote ondernemingen. Dat hiermee tegelijkertijd de druk op de CFO vergroot wordt, blijkt uit de praktijk.

De CFO is niet alleen meer de specialist, maar vervult ook steeds vaker een publieke rol en heeft ook intern meer verantwoordelijkheden gekregen. Dat dit ook een keerzijde kent, blijkt uit schandalen als Ahold en Enron, waarbij de financiële topmannen een teveel aan creativiteit en ondernemerschap toonden. Terecht dat Edzo Doeve aangeeft dat hij vanuit de CFO tegendruk verwacht. Zoals hij zegt: “De rol van CFO vereist bij een te enthousiaste organisatie goede risicobeheersing, en gezond ondernemerschap bij een organisatie die dreigt in te zakken.”