‘Duurzaamheid zonder gedragsverandering blijft een papieren tijger’

De invoering van de Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) en de groeiende druk om duurzamer te werken, brengen nieuwe verantwoordelijkheden met zich mee. Controllers worden daar steeds vaker bij betrokken. Maar hoe verwerk je duurzaamheid effectief in financiële processen? Hinrich Slobbe, bedrijfseconoom en Associate Professor bij Business School Nederland weet hoe dat moet.

Slobbe helpt controllers om duurzaamheid strategisch te verankeren in hun bedrijfsvoering. In dit interview deelt hij zijn inzichten over de trends, kansen en stappen die controllers kunnen nemen om duurzaamheid succesvol te integreren.

Duurzaamheid en regelgeving – drie trends om te herkennen
Volgens Hinrich Slobbe zijn er meerdere belangrijke trends die financiële professionals moeten begrijpen om toekomstbestendig te blijven:

1. Digitalisering en automatisering: meer dan efficiëntie
“Zowel bij overheid als bedrijven neemt de behoefte aan productiviteitsverbetering en efficiency toe. Dit is al vijftig jaar aan de gang maar door AI, robotisering en cloud-based ERP-systemen zie ik een hockeystickeffect in de ontwikkeling daarvan,” stelt Slobbe. “Er wordt niet voor niets voorspeld dat in de komende jaren meer dan vijftig procent van de huidige banen zullen worden ingewisseld in een nieuwe soort werkgelegenheid met een veel hogere productiviteit. Dat zal overigens ook leiden tot een hoger energieverbruik, wat voor de tweede trend veel invloed zal hebben.”

2. Duurzaamheid: van compliance naar strategisch sturen
Duurzaamheid is geen keuze meer, maar een noodzaak, is de tweede trend die Slobbe aangeeft. “Die staat vooral in Europa hoog op de agenda, ondanks alles wat er aan de overkant van het water gebeurt. Ontwikkelingen in de Amerikaanse politiek vormen wellicht een kleine vertraging maar de langetermijntrend is onontkoombaar.”

De CSRD verplicht bedrijven tot transparante rapportage. Slobbe benadrukt tegelijkertijd dat duurzame sturing een grote invloed gaat hebben op business control. “Rapporteren is een ding, maar het sturen op duurzaamheid is de grote uitdaging. Welke nieuwe soft controls een doorslaggevende rol gaan hebben in onze diagnostische dashboards is de belangrijkste vraag voor duurzaam management. Ook niet te vergeten, welke rol gaan financiële professionals spelen in de verandering van leiderschap in onze organisaties?”

Daarnaast wijst Slobbe op recente ontwikkelingen binnen de Europese regelgeving. Op 26 februari 2025 diende de Europese Commissie een voorstel in om onder andere de richtlijnen voor duurzaamheidsverslaggeving (CSRD) en zorgvuldigheidseisen (CSDDD) voor bedrijven aan te passen. Het voorstel wijst erop dat de EU de huidige regelgeving gedeeltelijk zal terugdraaien of in ieder geval vereenvoudigen.

“Hoe dat er precies uit gaat zien, is nog toekomstmuziek, maar het rapporteren zal naar verwachting iets makkelijker worden: minder thema’s, minder datapunten, wellicht lichtere assurance en minder diep de supply chain in. Dit heeft effect op de EFRAG-normen zoals die nu in de wetgeving worden verankerd.” Hoewel de versoepeling bedrijven helpt, creëert het ook onzekerheid. “Dit leidt wel tot lichte chaos in de accountantspraktijk,” merkt Slobbe op.

3. Opkomende trends: regelgeving, data en talentbehoud
Naast digitalisering en duurzaamheid ziet Slobbe meerdere andere belangrijke ontwikkelingen die de rol van controllers en financiële professionals beïnvloeden:

✔  Strengere wet- en regelgeving: Nieuwe regelgeving zoals CSDDD, aangescherpte privacywetgeving en fiscale veranderingen verhogen de compliance-druk.
✔  Voorspellende data en ethiek: De toenemende behoefte bij het management om meer voorspellende data te gebruiken bij de besluitvorming roept bij financials vragen op omtrent ethiek, ingebouwde vooroordelen en andere toxische potentiële uitkomsten van zogenaamde transparante besluitvorming.
✔  Cybersecurity: In een tijdperk van toenemende cyberdreigingen moeten finance-teams bijdragen aan digitale weerbaarheid.
✔  Talentbehoud en de impact van Gen Z: Hybride werken en de verwachtingen van een nieuwe generatie werknemers veranderen de manier waarop bedrijven talent aantrekken en behouden.
✔  De evoluerende rol van finance: De voortdurende behoefte om betrokken te zijn bij strategische besluitvorming en de groeiende focus op risicomanagement.

“Never a dull moment in finance”, concludeert Slobbe.

‘Zonder draagkracht en werkelijke wil om duurzaam te zijn, ontstaat er een papieren tijger waarmee hooguit ritueel wordt gedanst’

Draagvlak, de sleutel tot échte verandering
Veel controllers willen duurzaamheid integreren, maar weten niet waar te beginnen. Volgens Slobbe is de eerste stap het vormen van een leidende coalitie met de juiste sense of urgency:

“Dit lijkt theorie, maar in de praktijk werkt het anders. Wanneer organisaties ergens op een afdeling aan duurzaamheid gaan doen – of dat nu finance is of een andere afdeling – zonder dat de rest van het bedrijf hierbij betrokken is, ontstaat er een papieren tijger waar in het maximale geval ritueel mee gedanst wordt. Zonder draagkracht en werkelijke wil om duurzaam te zijn, is er eigenlijk geen kans op integratie van duurzaamheid. Dus begin bij het begin.”

Een mooie stap daarvoor is het organiseren van de stakeholders. “Dat zijn in eerste instantie natuurlijk de managers en key-personen in het primaire proces. Van inkoop tot verkoop, heel de interne supply chain, de eerste lijn moet de duurzaamheid gaan doen!” Maar duurzaamheid stopt niet binnen de organisatie. “Daarna organiseer je de hele supply chain, klanten, afnemers, toeleveranciers, belangrijkste businesspartners, de overheid, vakbeweging. Laat ook toe dat belangengroepen namens de stille stakeholders aan het woord komen, denk aan Greenpeace, milieugroeperingen en onderzoeksplatforms zoals Follow the Money.”

Vervolgens voer je een dubbele materialiteitsanalyse uit. Hierin ga je na waar de belangrijkste duurzaamheidsthema’s liggen waar de organisatie mee aan de slag moet:

Slobbe benadrukt dat duurzaamheid geen eenmansactie kan zijn. “Als dit het werk is van een eenzame verdwaalde ziel in de organisatie, dan trek je al snel aan een dood paard.” Daarom adviseert hij om te beginnen bij het managementteam “Zorg dat de leden de noodzaak voelen om duurzaam te zijn. Zulke duurzaamheids-heidagen zie ik helaas nog te weinig gebeuren.” Zijn tip: organiseer dus met je team zo’n inspiratiesessie. “Vraag je af hoe duurzaamheid je businessmodel gaat beïnvloeden. Ik zeg je alvast: dit is immens.”

Van rapporteren naar sturen: het NBA-stappenplan als leidraad
Tijdens zijn training ‘De duurzame controller: CSRD-implementatie in 6 stappen’ leert Slobbe controllers hoe ze duurzaamheid niet alleen kunnen rapporteren, maar vooral ook strategisch kunnen sturen. Het NBA-stappenplan vormt hierbij een praktische leidraad (zie kader).

Wat dit stappenplan zo effectief maakt, is de brede focus op zowel interne als externe stakeholders. “Waar externe accountants in het begin dachten dat een duurzaamheid-verantwoordelijke wel voldoende zou zijn, blijken de eerste implementaties pas te werken als de hele organisatie, de gehele supply chain, en de relevante externe stakeholders vertegenwoordigd zijn – zelfs de stille stakeholders,” aldus Slobbe.

Werkelijk sturen
Tijdens de training gaat Slobbe ook dieper in op het werkelijk sturen op duurzaamheid. “Die strategische implementatie vraagt natuurlijk veel kunst-en-vliegwerk van de business controllers. Want hoe ga je uiteindelijk ervoor zorgen dat je de duurzaamheidsdoelen ook werkelijk haalt? Hoe ontdek je de variabelen die uiteindelijk de duurzaamheidsagenda gaan bepalen?”

Samenwerking met HR
Vooral op het gebied van sociale thema’s binnen ESG blijkt samenwerking met HR cruciaal. “Voor vrijwel alle duurzaamheidsdoelen heb je namelijk de verandering van gedrag en cultuur nodig. Andere keuzes, andere prioriteiten, andere competenties en kwaliteiten. En die worden vooral vanuit het HR-domein gemonitord. Dus als je de werkelijke KPI’s van duurzaamheid gaat ontdekken blijkt het te draaien om: Keep people informed, Keep people involved, Keep people interested and Keep people inspired. En dat komt perfect tot uitdrukking in de NBA-stappen.”

De rol van controllers in gedragsverandering
Uit het bovenstaande blijkt al dat cultuur, leiderschap en motivatie de sleutelbegrippen zijn om écht duurzaam te worden – en niet alleen om duurzaam te lijken. Maar hoe vertaal je dit naar de dagelijkse praktijk? Hoe kunnen controllers bijdragen aan gedragsverandering binnen organisaties?

“Controllers zijn niet de leiders binnen de organisatie,” betoogt Slobbe, “maar ze spelen wel een belangrijke factor in het team, afhankelijk van de bedrijfscultuur. Ze monitoren, spiegelen, maken zaken transparant en zijn uiteindelijk ook inhoudelijk in staat om soft controls meetbaar te maken. Het leggen van de juiste correlaties tussen oorzaak en gevolg maakt data voorspelbaar. Dit geeft de duurzame controller hét instrument om het management aan te zetten tot duurzaam gedrag.”

Praktische tools voor strategische sturing
Tijdens de training werkt Slobbe met methodieken zoals de Four Levers of Control van Simons en de EFRAG-richtlijnen. Waar de EFRAG-richtlijnen zich vooral richten op transparantie en verantwoording, biedt het model van Simons volgens hem juist een effectieve aanpak om duurzaamheid daadwerkelijk te integreren in de organisatie. Slobbe licht de vier hefbomen van controle toe:

✔  Bij Boundary Systems ga je vooral uit van externe en interne regelgeving waarbinnen de organisatie duurzaamheid moet gaan doen.
✔  Bij Belief Systems gaat het vooral over de Visie, Cultuur, de Why van de organisaties. Op dit vlak ziet Slobbe inspirerende ontwikkelingen bij B-Corp-organisaties. “Zij doen het niet omdat het moet, maar omdat ze het écht willen.”
✔  Bij Diagnostic Control Systems maak je vooral gebruik van de dashboards met zo veel mogelijk voorspellende variabelen, de echte KPI’s.
✔  In de Interactive Control Systems ga je het gesprek aan, leidt je mensen op, zorg je door training en teambuildingactiviteiten dat duurzaamheid gaat leven in het bedrijf.

Daarnaast merkt Slobbe een interessante ontwikkeling op: het gebruik van gamification in het duurzaamheidsdomein. “Je moet veel oefenen om duurzaam gedrag te veroorzaken. Het inzetten van games is daarbij zeer effectief.”

Praktijkvoorbeelden: zo maak je écht impact
Slobbe illustreert zijn aanpak met een praktijkvoorbeeld uit het onderwijs. “Door de dubbele materialiteitsanalyse kwamen we erachter dat jaarlijks zo’n vijf procent fte-capaciteit verdween door parttime werken vanwege verplichtingen die mensen hebben als ouders. De werk-privébalans was niet optimaal, omdat de zorg voor jonge kinderen niet goed paste bij bijna fulltime docentschap. Door kinderopvang dichtbij of in de school te faciliteren, werd de balans hersteld, met minder verloop als resultaat. ”

Ook in de logistieke sector bracht de materialiteitsanalyse waardevolle inzichten. “Een bedrijf kwam erachter dat door de slechte logistieke organisatie onnodige bewegingen plaatsvonden met als gevolg meer uitstoot van onwelgevallige gassen. Door reorganisatie en een first-time-right-aanpak konden ze niet alleen hun milieudoelen realiseren, maar ook de financiële resultaten verbeteren.”

De les die Slobbe al 30 jaar drijft: ‘Putting strategy into daily action’
Soms heb je van die inzichten die blijven hangen—voor Hinrich Slobbe was de grote doorbraak in finance-denken in 1992, toen hij in aanraking kwam met de Balanced Scorecard van Kaplan. “Putting strategy into daily action” was voor hem dé gamechanger.

“Daar kunnen we nog steeds veel van leren,” zegt Slobbe. “Niet alleen maar rapporteren achteraf en er dan wat van vinden. Maar op zoek gaan naar de stuurvariabelen die onze strategie gaan waarmaken. Dat is nog steeds mijn grootste drijfveer in mijn dagelijkse werk. In de eerste jaren vooral financieel georiënteerd, waarmee ik bedoel dat er vooral financiële doelen worden bereikt met niet-financiële ken- en stuurgetallen. Maar nu ook in deze tijd waarbij hetzelfde principe kan worden toegepast op duurzaamheid.

Ik ben uiteraard blij met de ontwikkeling van de duurzaamheidsrapportages die transparant en meer dwingend worden voorgeschreven vanuit de EU. Maar ik word veel enthousiaster van de duurzame sturing vanuit de Why van ondernemingen. Een duurzame cultuur, voorbeeldgedrag van leiders, gemotiveerde medewerkers die duurzaamheid doen omdat ze dat willen. Dat stuurt een stuk prettiger en duurzamer.”