Duurzaamheid in rapportages is niet langer iets vrijblijvends

Wie nog denkt dat duurzaamheidsrapportage een verplicht nummer is dat eens per jaar moet worden opgehoest, komt van de koude kermis thuis na het lezen van de recent in concept gepubliceerde European Sustainability Reporting Standards (ESRS). De standaard, van toepassing op alle ondernemingen die het predikaat ‘groot’ dragen, dwingt een hoge mate van integratie met missie, visie en strategie af.

Dit komt het meest expliciet tot uitdrukking in ESRS 2.35.c waar in valt te lezen: ‘The company shall provide a description of how sustainability matters are reflected in the company’s business model and strategy and its mission, vision, purpose and values’. Daar is geen woord Chinees bij. Probeer hier maar eens een solide verhaal omheen te bouwen in de duurzaamheidsrapportage wanneer dit niet ook daadwerkelijk in de praktijk wordt gebracht.

Twee andere opvallende paragrafen zijn ESRS 2.39 waarin staat dat ‘The company shall describe the interaction between its material impacts and its strategy and business model(s)’ en ESRS 2.62 die zegt dat ‘The company shall provide a description of the integration of sustainability strategies and performance in incentive schemes’.

De standaard ambieert dus duidelijk dat ondernemingen hun gedrag gaan veranderen en duurzaamheid gaan verweven in hun bedrijfsmodellen. Op het moment dat zelfs moet worden uitgelegd hoe duurzaamheid is ondergebracht in de beloningssystematiek, is duidelijk dat de manier hoe de onderneming wordt aangestuurd substantieel van koers moet gaan wijzigen.

Dit hoeft niet te betekenen dat het wiel opnieuw uitgevonden moet gaan worden. Integendeel, het nodigt uit om interne sturing en rapportage verder te verdiepen met de value drivers die achter de financiële cijfers zitten. Simpel gesteld zijn opbrengsten en kosten een functie van activiteit, consumptie, efficiëntie en eenheidsprijs. Die value drivers, en met name de efficiëntie, spelen nu vaak nauwelijks een rol van betekenis in de managementrapportage anders dan een hoog over indicator zoals de operationele marge.

Laten we een simpel voorbeeld nemen. Een productiebedrijf zal gedurende het jaar een bepaald aantal producten produceren. Voor die productie zijn grondstoffen en brandstof nodig. Afhankelijk van hoe het productieproces is opgezet, is een bepaald volume aan grondstoffen en brandstof per geproduceerde eenheid nodig. Die grondstoffen en brandstof kennen een prijs per eenheid, zoals per kilogram of per liter. De duurzaamheidsrapportage is met name geïnteresseerd in het begrijpen van de verbruikte volumes aan grondstoffen en brandstof, en de oorsprong daarvan (duurzaam of niet). De onderneming kan haar duurzaamheidsscore dus verbeteren door de productieprocessen efficiënter te maken, waardoor minder volume per geproduceerde eenheid wordt verbruikt. Om die verhoogde efficiëntie te behalen zijn waarschijnlijk investeringen nodig.

Dit voorbeeld toont ook aan hoe klassieke financiële plannings- en rapportageprocessen door ondernemingen moeten worden verdiept ten behoeve van een beter zicht en sturing op duurzaamheid. Traditionele planningsconcepten rond volume en prijs moeten worden uitgebreid tot de eerder genoemde indicatoren activiteit, consumptie, efficiëntie en eenheidsprijs. Als ook de managementrapportage deze aspecten bevat wordt het voor de onderneming veel makkelijker om aan de ESRS rapportage te voldoen, en dan zowel voor wat betreft de prestaties over het afgelopen jaar als de ambities op de (middel)lange termijn.

Veel ondernemingen hoeven daarnaast geen specifieke investeringen in software te doen om deze verdieping te realiseren. Op het moment dat reeds goede Corporate Performance Management software zoals OneStream of CCH Tagetik wordt gebruikt, is alle functionaliteit voorhanden. Het zal waarschijnlijk meer een cultuuromslag zijn dan dat de techniek dit vernieuwde denken niet kan faciliteren.

Deze tijd van het jaar zijn ondernemingen in de regel bezig met hun strategische planning. In hoeverre wordt er al nagedacht over duurzaamheidsthema’s en de mate waarin de onderneming afdoende zicht heeft op en initiatieven ontplooid voor de drie pijlers milieu, sociale belangen en bestuur (ESG)? De doelstellingen die nu worden gesteld zullen het gedrag binnen de onderneming voor het komende jaar gaan beïnvloeden. En al over het boekjaar 2023 zal hier verantwoording moeten worden afgelegd middels de ESRS rapportage.

Dus aan de slag, iedereen!

Door: Casper van Leeuwen, partner bij Satriun (www.satriun.com). Casper is een finance & sustainability professional en implementeert CPM-technologieën voor consolidatie, planning en rapportage. Sinds vele jaren verdiept Casper zich daarnaast in thema’s rond waardecreatie en de duurzame relatie tussen financiële en niet-financiële indicatoren.