Doelgericht veranderen (deel twee)

Lees hier: Weten hoe het gaat en wat je moet doen (deel een)

Er wordt veel onderzoek gedaan door organisaties. Bijvoorbeeld naar betrokkenheid van medewerkers of tevredenheid van klanten. Vaak ervaren medewerkers dat er te weinig wordt gedaan met de resultaten van dergelijk onderzoek. Dat komt onder meer omdat de manier van onderzoeken (vragen stellen) vaak onvoldoende duidelijk maakt:

• hoe het staat met de voortgang van een (verander)plan of strategie en
• wat er nou moet gebeuren.

Bovendien wil je weten wat mogelijke fricties zijn die succes in de weg zitten. Daarom wil je weten:

• wat de status is van de prioriteiten (volwassenheidsniveaus)
• wat het draagvlak is
• of er voldoende capaciteit om de prioriteiten aan te pakken

Goede onderzoeksvragen gaan daarom over verifieerbaar en feitelijk gedrag en bevatten volwassenheidsniveaus. Respondenten kunnen aangeven wat zij willen bereiken. Bijvoorbeeld:

Voorbeeld
Een vereenvoudigd voorbeeld: het management wil dat één of meerder teams responsiever worden. Daarvoor zijn zes prioriteiten benoemd: drie voor ieder individu en drie voor ieder team. Die prioriteiten worden in zes verschillende vragen weergegeven, met per vraag 3-5 keuzemogelijkheden die verschillen in volwassenheid:

Individueel:
1. In hoeverre wordt in jouw werk rekening gehouden met jouw doelstellingen?
2. In hoeverre is bekend welke vaardigheden en talenten jij wilt ontwikkelen?
3. Hoe ga jij om met deadlines?

Team:
4. In hoeverre heeft het team doelstellingen?
5. Is er een duidelijke verdeling van rollen, verantwoordelijkheden en taken?
6. Viert het team successen?

Stel dat men het veranderplan in zes maanden gerealiseerd wil hebben. Aangezien niet alle prioriteiten in één keer kunnen worden gerealiseerd, moet er een keuze worden gemaakt. Met zes prioriteiten als in dit voorbeeld is dat natuurlijk vrij eenvoudig. Maar normaliter gaat het om veel meer prioriteiten, soms wel 20-30, die ook nog eens per team, afdeling of land kunnen verschillen. Daarom betrekken we alle betrokkenen door hen te bevragen. Iedereen? Jazeker. In responsieve organisaties wordt iedereen meegenomen, en dat levert veel op. Een typische vraag in dat kader zou dan bijvoorbeeld zijn:

Volgens de respondent in dit voorbeeld zijn er teamdoelstellingen en die zijn gedeeld. Hij wil dat over drie maanden duidelijk is hoe zijn rol bijdraagt aan de teamdoelstellingen – het hoogste volwassenheidsniveau in dit voorbeeld. Voor deze respondent heeft dit duidelijk prioriteit.

Inzicht
Zo kan iedereen aangeven wat hij of zij prioriteiten vindt en hoeveel hij of zij die verbeterd wil hebben. En dat leidt tot inzicht:

• hoe prioriteren de individuele medewerkers?
• in hoeverre is er draagvlak?
• neemt men teveel prioriteiten op zich, of juist genoeg?
• waar is er ‘overschot’ – medewerkers willen meer prioriteiten verbeteren dan nodig – of juist ‘tekort’ – medewerkers willen op een bepaalde prioriteit minder verbeteren dan wenselijk?

En dat inzicht ontstaat op alle niveaus: individueel, teams, afdelingen, organisatie. Hierdoor kun je ook iedereen meenemen in de veranderingen die jij met jouw organisatie wilt inzetten!

Bron: praioritize.com

Je weet nu ook wie al een gewenst volwassenheidsniveau op een prioriteit heeft bereikt (nogmaals: we vragen naar verifieerbaar en feitelijk gedrag). Zo kun je mensen stimuleren om kennis te delen. Want elkaar helpen betekent: niet opnieuw het wiel uitvinden. Dat bespaart niet alleen kosten: gebleken is dat de circa vijftien minuten die een medewerker besteed aan een dergelijke vragenlijst één tot twee weken aan tijd vrijmaakt, omdat er gerichter gewerkt gaat worden!

Bron: praioritize.com

Hoe te leiden en waarop
Door het verkrijgen van deze informatie weet management hoe en waarop gestuurd kan worden. Bijvoorbeeld: in het geval dat een team het onderling eens is over de prioriteiten maar onvoldoende draagvlak heeft voor de prioriteiten van het management, is een andere actie nodig dan wanneer het team het wel met hen eens is. In het eerste geval is er behoefte aan afstemming. Misschien is er een onderhuids conflict? In het laatste geval staan de klokken gewoon gelijk dus laten we vooral aan de slag gaan!

Betrokkenheid
Je wilt natuurlijk real-time inzicht in de resultaten, en niet maanden wachten op de onderzoeksresultaten. Daar wordt je organisatie niet responsief van! Hier helpen de algoritmes van AI-platforms, op alle niveaus:

• medewerkers krijgen meer grip op hun prioriteiten;
• een teamleider snapt beter welke mensen goed tot hun recht komen, of juist niet. En wat eraan gedaan kan worden;
• de divisie directeur krijgt nauwkeuriger inzicht waarom bepaalde teams op schema liggen of niet en waarop gestuurd moet worden.

Doelgericht aan de slag
In het voorbeeld zouden de prioriteiten voor de komende drie maanden als volgt kunnen zijn:

1. Persoonlijke doelstellingen van iedereen besproken en gedocumenteerd (hoogste volwassenheidsniveau 3).
2. Ontwikkeling van vaardigheden en talenten van iedereen besproken met manager (volwassenheidsniveau 2).
3. Teamdoelstellingen: duidelijk en gedocumenteerd en voor alle betrokkenen is duidelijk hoe hun rol bijdraagt aan de doelstellingen (volwassenheidsniveau 3).

Van de zes prioriteiten zijn er nu drie gekozen. Het dashboard bevestigt dat er draagvlak is en dat de hoeveelheid prioriteiten haalbaar is met voldoende capaciteit binnen het team:

Bron: praioritize.com

Als er door een betere focus, samenwerking en kennisdeling meer tijd wordt vrijgemaakt dan staat natuurlijk niets een versnelling van het veranderprogramma in de weg. Het is niet voor niets dat responsieve organisaties vaak het tempo in hun sector bepalen!

Op donderdag 11 februari aanstaande organiseert Moving As One specifiek over dit onderwerp het gratis webinar ‘Doelgericht veranderen’. Deelnemers leren hoe zij hun teams of organisatie sneller en beter kunnen meenemen in verandering door betere onderzoeken, met behulp van Artificial Intelligence. Inclusief een live-demo. Meer informatie vind je hier.

Door Theo Kroese. Hij is organisatieadviseur, ervaringsdeskundige, en directeur van Moving As One. “Een strategie is slechts zo goed als de mensen die het moeten uitvoeren.”