Dit zijn de lessen die leiders van ASML, Vopak en Defensie toepassen in turbulente tijden

Michiel Gilsing, CFO van tankopslagbedrijf Vopak, Karien van Gennip, lid van de Raad van Commissarissen van ASML en oud-minister, en Elanor Boekholt-O’Sullivan, luitentant-generaal bij de Koninklijke Luchtmacht, vertellen over hun leiderschap in onzekere tijden. Dat deden ze tijdens een paneldiscussie op het Leadership in Finance Summit 2025 dat dinsdag 28 oktober plaatsvond op Forteiland IJmuiden.

Leiderschap begint met de why

Voor Karien van Gennip begint leiderschap met de why. Mensen kunnen er volgens haar niet goed tegen als het proces een black box is. “Dit is de uitkomst en je moet er maar mee doen.”

In plaats daarvan is het van belang om uit te leggen waarom je doet wat je doet. “Een visie bouw je door te praten met anderen, door uit te zoeken wat de voors en tegens zijn. Als leider zet je een stip op de horizon, maar mensen moet erin geloven”, zegt ze.

Volgens haar lukt dat beter door het gesprek aan te gaan. “Het gaat erom mensen te inspireren en ervoor te zorgen dat ze je willen volgen. En mensen kunnen goed begrijpen dat ze niet alles krijgen wat ze willen, als je maar goed uitlegt waarom dat is. Misschien omdat je ook iemand anders iets moet geven, of iets anders moet doen.”

‘Stip op de horizon moet je kunnen aanpassen’

Vopak-CFO Michiel Gilsing voegt daaraan toe dat de stip op de horizon weliswaar belangrijk is, maar dat je flexibel genoeg moet zijn om die te kunnen aanpassen, vooral in onzekere tijden.

In een veranderende wereld is scenariodenken essentieel, vindt hij.  “Je kunt de toekomst niet bepalen, maar je kunt wel scenario’s ontwikkelen om te zien waar mogelijk waarde vernietigd wordt en daarop anticiperen,” aldus Gilsing. Door verschillende mogelijke uitkomsten te overwegen, kunnen organisaties beter voorbereid zijn op onzekerheden, van geopolitieke verschuivingen tot marktvolatiliteit, vindt hij.

In zijn leiderschap legt Gilsing de nadruk op cultuur en mindset “Het gaat erom dat je een mindset en cultuur creëert waarin mensen in staat zijn om dingen te doen.” Voor hem is leiderschap een kwestie van balans: continuïteit waarborgen en tegelijkertijd ruimte geven voor vernieuwing en initiatief.

‘Durf kwetsbaar te zijn’

Boekholt-O’Sullivan, die het boek Gewapend met Gevoel schreef, over onder meer jezelf blijven in een uniforme wereld,  noemt menselijkheid de basis van leiderschap. “Voor mij betekent dat ruimte geven en voor mijn mensen staan als het moet.”

Tegelijk erkent ze hoe moeilijk leidinggeven is, omdat het een positie is die continu verandert. “Je moet voortdurend in gesprek zijn met mensen om te weten wat ze nodig hebben in een specifieke context, en daarop inspelen.” Daarnaast is het volgens haar goed om je kwetsbaarheid te omarmen en je te realiseren dat het geen zwakte is.

Maak het bespreekbaar, zegt ze. “Iedereen kent de situatie dat je in een vergadering zit en denkt: dit voelt eigenlijk niet zo lekker.” Wat ze dan doet is achteraf vragen: “Wat ging er eigenlijk mis?'”. “Mensen vinden het heel fijn dat je zo’n vraag durft te stellen. De vergadering daarna gaat veel sneller, omdat je de emoties hebt opgeruimd.” 

‘Leider hoeft niet extravert te zijn’

Boekholt-O’Sullivan denkt dat leiders vaak ten onrechte het gevoel hebben dat zij het gezicht zijn of zouden moeten zijn van hun organisatie. “Maar hoe leuk is het als je helemaal geen ‘gezicht’ hoeft te zijn, maar je mensen zich toch gesteund voelen?”

Niet dat niet graag in ‘de arena’ staat. Als het ertoe doet is ze daar echt wel te vinden. En dat mag ook tijd kosten. “Maar als ik op de tribune kan zitten om te kijken naar hoe de anderen in de arena staan en daar heel goed werk verrichten, dan zit ik liever daar.”  

Hierbij breekt ze ook een lans voor introverte leiders, want dat leiders extravert moeten zijn is volgens haar een misvatting.  “Als je niet extravert bent, kun je alsnog effectief zijn. Het gaat erom dat je je plek vindt, actief meedoet in gesprekken en je kwaliteiten benut, ook als dat op een andere manier gebeurt.”

Zorg dat je tegenspraak krijgt

Bovendien staan introverte mensen bekend als goede luisteraars. Met die kwaliteit kunnen introverte leiders een kritische spiegel bieden en zo een waardevolle balans brengen in de besluitvorming, vindt Boekholt- O’Sullivan.

Ook van Gennip benadrukt het belang van een kritische noot.  “Succesvol worden betekent dat je mensen om je heen houdt die je scherp houden. Iedere vrijdag check ik: heeft iemand mij tegengesproken? Is dat niet het geval dan is er iets mis en moet je zorgen dat je die tegenspraak organiseert.”

Tegenspraak voorkomt volgens haar blinde vlekken: het dwingt tot reflectie en voorkomt dat beslissingen eenzijdig worden genomen.

Gilsing merkt op dat hoe meer lagen een organisatie telt, hoe minder kritiek boven komt drijven. “Naarmate je meer lagen hebt, worden alle dingen die in de business gebeuren langzamerhand vertaald naar steeds beter nieuws. Totdat uiteindelijk bij het bestuur alleen maar goed nieuws aankomt. Dat is gevaarlijk”, vindt hij.

‘Skip een level’ voor eerlijke feedback

Bij Vopak tackelen ze dit met Skip a Level, waarbij leidinggevenden informatie inwinnen bij de mensen onder de laag die normaliter aan hen rapporteert. “We vragen wat mensen vinden van het bedrijf en wat ze zouden veranderen.”

Ook heeft Vopak een laag uit bedrijf gesneden om “dichter op de business te zitten”. “Je hebt minder shock absorbers en er komt meer ongefilterde informatie richting het bestuur. Dat geeft een veel beter beeld van wat er echt speelt, in plaats van alleen mooie rapportages”, aldus Gilsing.

Daarnaast kunnen medewerkers van Vopak onderdeel worden van een feedback-team. “Fascinerend wat daar uitkomt”, zegt hij. “Dankzij de feedback hebben we voor bepaalde onderwerpen geen consultants meer nodig!”

Van Gennip voegt toe dat het ook helpt om te doen alsof je opnieuw begint bij het bedrijf. “Als je hier nieuw binnen zou komen, hoe zou je dan naar de organisatie kijken en wat zou je veranderen?”

Strategische keuzes in een maatschappelijke rol

Bij het maken van keuzes moeten leiders veelal rekening houden met de belangen van de organisatie en de maatschappelijke rol. Volgens Van Gennip is het begrijpen van de politieke en maatschappelijke context essentieel.

Als RvC-lid bij ASML weegt ze innovatiestrategieën af tegen geopolitieke ontwikkelingen, zoals handelsrestricties of regelgeving in de VS en China. “Je moet begrijpen wat er aan de hand is en dat vertalen naar je organisatie, zonder zelf een politieke speler te willen worden.”

Vopak voelt als tankopslagreus in de olie- en gasindustrie de druk om te verduurzamen, maar Gilsing wijst erop dat de energietransitie vele uitdagingen kent. Volgens hem heerst ook het ten onrechte het beeld dat Vopak “aan de oliekant in een soort sterfhuisconstructie zit”.

“Wij denken dat er nog veel olie tot 2040, misschien 2050 nodig is. Gas is zeker nog heel veel nodig. De energietransitie is op dit moment gaande, maar gaat wel trager dan verwacht. Ik denk dat mensen volstrekt onderschatten hoe complex de energietransitie is”, zegt hij.

Maatschappij wil verduurzamen, maar energietransitie gaat langzaam

“Waterstof is een fantastisch product maar ook het moeilijkste product om op te slaan. En de bijbehorende infrastructuur heel erg kostbaar. Op termijn zou het allemaal heel goed kunnen werken, maar misschien niet in de mate die de maatschappij verwacht.”

Vopak heeft 1,4 miljard uitgetrokken voor de energietransitie, maar hier is nog maar 250 miljoen euro van uitgegeven. Gilsen zegt dat Vopak graag meer kapitaal in de energietransitie wil steken, maar dat het hier geen voortrekkersrol in kan nemen.

“We hebben tegen de markt gezegd: verwacht niet dat we die 1,4 miljard per se gaan uitgeven, want wij kunnen het tempo van de energietransitie niet bepalen en we kunnen ook niet bepalen welk rendement daarmee gemaakt wordt. We passen onze strategie continu aan op de snelheid waarmee de markt zich ontwikkelt.”

Hier komt het aanpassen van de stip op de horizon, waar Van Gilsen eerder of over sprak, om de hoek kijken. “We hebben onze investeringen in de gasinfrastructuur verdubbeld, omdat veel landen met een tekort kampen in de toekomst.” Tegelijk worden er geen nieuwe olieterminals gebouwd. “We zetten iets neer voor 40 à 50 jaar. Je kunt niet voor twee of drie jaar bouwen.”

LEES OOK: CFO’s en finance leaders zoeken houvast in stormachtige tijden op Forteiland IJmuiden