Directeuren uitgekeken op kostenbesparing. Men wil weer groeien.

Na jaren van boekhoudschandalen en beschuldigingen met betrekking tot onbehoorlijk bestuur herpakken zij hun verantwoordelijkheid ten aanzien van langetermijnprestaties en waardecreatie. De belangrijkste conclusie uit het onderzoek dat wereldwijd werd gehouden onder meer dan 1000 directeuren (CEO’s) is dat, nu de focus op boekhoudregels en bestuurlijke kwesties in de bestuurskamer achter de rug is, de zinnen worden gezet op actieve participatie in beleidsontwikkeling, risicomanagement, management development en het zekerstellen van de continuïteit van hun onderneming op langere termijn.

Het responsepercentage was 24 procent en de 1016 respondenten waren gelijkelijk verdeeld over de verschillende werelddelen en over landen met verschillende mate van economische ontwikkeling. Gezien de variëteit in respondenten waren de resultaten verrassend consistent met betrekking tot regio en bedrijfsomvang. Er waren slechts een paar significante verschillen tussen groepen respondenten. Bijvoorbeeld: hoe kleiner het bedrijf, hoe groter de opvolgingsproblematiek. In Noord-Amerika, waar directeuren tevens voorzitter van het bestuur zijn, houden directeuren zich meer bezig met de opvolging dan in Azië of Europa.

Alhoewel het onderzoek aantoont dat directeuren zich momenteel voornamelijk bezighouden met financiële resultaten waarin vooral de kortetermijnprestaties worden gereflecteerd, zeggen zij hun aandacht uit te willen breiden met zaken die betrekking hebben op de gezondheid van hun organisaties op de langere termijn. Meer dan de helft van de ondervraagden wil graag meer inzicht in hoe de organisatie er voor staat, ook met betrekking tot de kennis en competenties die nodig zijn om de bedrijfsstrategie op langere termijn te doen slagen.

Directeuren willen daarom graag actiever participeren in drie aspecten:
1. De algehele gezondheid van de organisatie. Hiermee bedoelen we de balans tussen de financiële kortetermijnresultaten en het vermogen van de organisatie om op lange termijn te overleven en te ontwikkelen;

2. Strategie en het onderkennen van kansen en risico’s. Waarmee wordt aangeduid dat de continuïteit van de organisatie moet worden zekergesteld door middel van een goed profiel op basis van een unieke identiteit, waardecreatie en adaptievermogen.

3. Het ontwikkelen van leiderschap. Waarmee ook impliciet wordt gedoeld op de opvolgingperikelen van directeuren.

Wat betekent dit nu concreet voor u als lezer en lid van het managementteam van uw organisatie? U heeft te kampen met een uitpuilende agenda en toch wordt er van u verwacht dat u in staat bent om uw forse takenpakket met bovenstaande zaken uit te breiden. Het is goed om de volgende punten eens op de agenda te zetten:

1. Algehele gezondheid van de organisatie.
Om de langetermijneffecten van strategische beslissingen beter te begrijpen zouden directeuren niet alleen de huidige financiële resultaten moeten bestuderen, maar ook aandacht moeten hebben voor andere indicatoren zoals: marktpositie, positie in het waardenetwerk of waardeketen, operationele prestaties en de toegevoegde waarde van organisatieonderdelen afzonderlijk. Om de balans tussen de korte en lange termijn te bewaken zouden bestuurders kunnen beginnen met het bereiken van overeenstemming over een basisverzameling van organisatiespecifieke prestatie-indicatoren, rekening houdend met de branche, levensfase van de organisatie, cultuur en de huidige uitgangspositie.

Zo kunnen bijvoorbeeld twee oliemaatschappijen, waarbij de ene focust op efficiëntie en de ander op onderzoek, verschillende metrieken kiezen. Voor veel bedrijven zal het sturen op een robuuste verzameling prestatie-indicatoren weinig extra inspanning vergen omdat een subset van deze gegevens waarschijnlijk al voor het management beschikbaar is. De truc is om overeenstemming te bereiken over een generieke basisverzameling inclusief bijbehorende normeringen en bandbreedtes. Een goede organisatieadviseur krijgt de discussiepunten in twee gespreksrondes met ieder individueel lid van het managementteam boven tafel. Met zo’n discussiestuk kunnen in een heidesessie van een dagdeel de meeste knopen worden doorgehakt.

2. Strategie en het onderkennen van kansen en risico’s.
Meer dan de helft van de ondervraagden uit het genoemde onderzoek heeft weinig tot geen ideeën met betrekking tot de concrete initiatieven die ze zouden moeten ontplooien om de toekomst van de organisatie op de lange termijn veilig te stellen. Slechts 11 procent van de directeuren gaf aan een volledig inzicht te hebben in de risico’s die de onderneming momenteel loopt, terwijl 23 procent te kennen gaf vrijwel geen inzicht in deze risico’s te hebben. Als directeuren meer grip willen krijgen op het strategisch proces en de risicoanalyse, dan zullen ze moeten beginnen om samen met het managementteam meer te begrijpen van de huidige strategische positie. Ook hier doet een frisse blik van buiten naar binnen vaak wonderen.

Een ander interessant aspect dat naar voren kwam uit het onderzoek van McKinsey is dat bij directiewisselingen (bijvoorbeeld door opvolgingen, verzelfstandigingen, fusies en overnames) in de eerste 100 dagen de directeuren vaak 15 dagen per maand spenderen aan het beoordelen van het management, het optuigen van een strategie en het instellen van toepasselijke prestatie-indicatoren. Pas als de introductieperiode voorbij is kan de directeur zijn betrokkenheid met betrekking tot deze onderwerpen tot twee dagen per maand reduceren, hetgeen dezelfde hoeveelheid tijd is die directeuren van beursgenoteerde ondernemingen gemiddeld in deze thema’s investeren. Er zijn wel een paar belangrijke verschillen tussen overnames van private en beursgenoteerde ondernemingen, maar de slaagkans van overname of buy-out wordt sterk verhoogd met het ontwikkelen van een waardecreatie-strategie in de eerste fase.

3. Het ontwikkelen van leiderschap.
Zoals de voormalige CEO van de Sara Lee Corporation memoreerde: “the most significant task for the board is to decide who gets to run the place.” Deze verantwoordelijkheid is vandaag de dag extra belangrijk omdat het onderzoek aantoont dat 71 procent van alle Amerikaanse CEO’s onvrijwillig van hun post vertrekken. De cijfers in Europa zijn momenteel niet veel beter. Het opvolgingsprobleem uitsluitend overlaten aan de huidige directeur is daarom een strategie met een hoog risico. De essentiële eerste stap, lang voordat er potentiële kandidaten in beeld zijn, is om als directie en bestuur overeenstemming te bereiken over het functieprofiel dat past bij de huidige en toekomstige bedrijfsstrategie en de bedrijfscultuur. Daar kunt u niet vroeg genoeg mee beginnen.

Het selecteren en beoordelen van een opvolger is echter niet de enige taak met betrekking tot het menselijk kapitaal van directie en bestuur. Eerder genoemd onderzoek wijst uit dat 60 procent van de directeuren staat te trappelen om meer tijd te besteden aan het ontwikkelen en beoordelen van het managementteam en dat 78 procent meer tijd wil investeren in het ontwikkelen van kennis en competenties in alle geledingen in de organisatie. Dat belooft wat.

Alhoewel kennis, vaardigheden en attitude een cruciale rol spelen bij het invullen en uitvoeren van de ondernemingsstrategie, wordt er door directies en besturen te vaak voorbij gegaan aan het belang van het in kaart brengen van deze competenties en de hiaten tussen de gewenste en feitelijke situatie. Het gevolg daarvan is dat er ad hoc gereageerd moet worden op voorspelbare tekorten aan bepaalde kennis en vaardigheden. En dat kan kostbaar zijn als de arbeidsmarkt plotseling aantrekt.

Conclusie
Om de mate van betrokkenheid te kunnen genereren die u voor ogen heeft zult u overigens wel effectiever moeten vergaderen en een nieuw kader moeten ontwikkelen met betrekking tot de rollen en verantwoordelijkheden die u zelf wil invullen, anders wekt u de indruk uw beleid met de dag bij te stellen. Om al de genoemde zaken te kunnen behappen zullen ook besturen efficiënter moeten gaan opereren, niet in de laatste plaats omdat bestuurders nu al met een overvolle agenda te kampen hebben.

Zowel directies als besturen kunnen hun bijeenkomsten beter invullen wanneer zij met grote regelmaat gestandaardiseerde, duidelijke, consistente en relevante informatie ontvangen. Helaas geeft bijna een derde van de ondervraagden aan dat de informatie die ze krijgen bij elke bijeenkomst weer anders van inhoud of vorm is. Mijn suggestie zou zijn om goede beleidsinformatie tot één van de speerpunten te maken. Informatietechnologie kan hierin zeer waarschijnlijk een grote rol spelen.