Decentralisatie of centralisatie? Innovatie versus control

Bedrijven groeien autonoom door innovatie te benutten en door de resulterende producten of diensten effectief in te zetten om hun klanten te helpen. In tijden van grote economische welvaart kunnen bedrijven een beroep doen op deze twee value drivers om organisch te groeien in binnen- en buitenland. Als gevolg hiervan zijn er veel voorbeelden van nationale en multinationale bedrijven met zo’n gedecentraliseerde structuur dat ze bijna op een federatie van bedrijven lijken.

De innovatie vindt hier bijna volledig plaats in de frontlinie van het bedrijf en daar worden ook de intensieve relaties met de lokale klant onderhouden. Elke discussie over meer centrale controle wordt door de afzonderlijke vertegenwoordigingen van de onderneming gezien als een bedreiging voor de werkelijke machinekamer van de groei. En vaker wel dan niet is het gepraat over controle vanuit het centrum inderdaad een ernstige bedreiging voor het bedrijf.

Voorstanders van centralisatie gaan niet gemakkelijk samen met vernieuwers en bouwers van individuele klantrelaties. Voor het financiële team kan dit een uitdaging vormen, omdat het betrouwbare, tijdige en nuttige financiële en niet-financiële key performance indicators (KPI’s) dient te verzamelen en presenteren en er tegelijkertijd voor moet zorgen dat centralisatie en controle niet zo uit de hand lopen dat ze destructief zijn voor de business.

In de huidige economische crisis zijn er weinig sectoren waar de handhaving van organische groeimodellen niet onder druk staat. Lagere groei in combinatie met druk op het werkkapitaal zorgt voor grote uitdagingen voor CEO’s en CFO’s. Dit geldt in het bijzonder voor beursgenoteerde bedrijven, die in goede tijden bloeiden met hun volledig gedecentraliseerde model. Bij deze bedrijven is een dringende verandering van hun governance frameworks nodig om snel een verbetering van de transparantie naar de frontlinie te creëren.

Op deze manier kunnen de grote uitdagingen van deze moeilijke marktomstandigheden en de onvermijdelijke ontstane problemen sneller en effectiever worden aangepakt door een breder en meer betrokken managementteam, met inbegrip van de raad van bestuur en de raad van commissarissen. Zonder deze transparantie dreigt het gevaar van plotselinge grote verrassingen, waarvan men de ontwikkeling in een niet-gecontroleerde omgeving heeft toegestaan en die in één klap aanzienlijke waarde kunnen wegvagen.

Wat kan de huidige CFO in dergelijke gedecentraliseerde bedrijven doen om de nodige veranderingen aan te brengen? Vanuit mijn eigen ervaring, met name in contract- en project-georiënteerde en dienstverlenende bedrijven, heb ik een aanpak ontwikkeld die de nodige financiële discipline en technieken combineert met de culturele en mensgerichte verandertrajecten die nodig zijn. Dit heeft geresulteerd in een matrix framework dat evenwicht brengt tussen aan de ene kant de behoefte aan frontlinieinnovatie en customer intimacy, en aan de andere kant financiële, operationele en risicobeheersing om snelle en voortdurende zichtbaarheid te geven aan zowel de uitdagingen als de zakelijke kansen.

Ik heb deze benadering ontwikkeld in een verscheidenheid aan sectoren en instellingen, die elk hebben bijgedragen aan mijn eigen leercurve inzake de uitdagingen en hindernissen van een succesvolle implementatie. Het is misschien een open deur, maar de eerste en belangrijkste stap is ervoor te zorgen dat de CEO van het bedrijf deze soms subtiele en complexe balans begrijpt en volledig ondersteunt. Een CEO met een goed commercieel en financieel inzicht zal geen moeite hoeven hebben met deze aanpak, terwijl een meer ‘ouderwetse’ CEO er misschien minder begrip voor heeft en terug zou kunnen keren naar de comfortzone van ‘de frontlinie is alles’ en ‘dood de business niet met bureaucratie’.

En natuurlijk geldt dit ook voor non-executive directors. Bij een bedrijf met een lang zittende CEO en een non-executive team die zijn ingesteld op hun eigen manier van werken, betekent dit niet dat een andere aanpak nodig is. Het betekent wel dat de nieuwe CFO harder zal moeten werken om niet alleen het bedrijf, maar ook de veranderagenda naar boven te managen. Dit vereist een zekere mate van zelfkritiek op de manier waarop de dingen altijd zijn gedaan, dat wil zeggen constructieve kritiek met betrekking tot de status quo.

Zodra de CEO, zijn collega’s in de board en de niet-executives zo veel mogelijk achter de voorgestelde veranderagenda staan, kan het werk organisatiebreed beginnen. Er zijn enkele subtiele, maar belangrijke lessen die ik in de verschillende bedrijven en sectoren heb geleerd.

1. Het is nodig bij de bedrijfseenheden respect en vertrouwen te winnen door ze bij het ontwerp te betrekken, zo veel mogelijk met behulp van de bestaande best practice binnen de groep, en zorg te dragen voor een first time right-ontwerp.

2. Er moet een outer boundary control framework komen dat zich richt op elementen die de bedrijfseenheden uiteindelijk in hun activiteiten zullen steunen – de voordelen van het proces moeten worden begrepen binnen het bedrijf.

3. De kern van het framework is vertrouwen en transparantie, zodat problemen in een vroeg stadium worden gedeeld en ondersteunend kunnen worden opgelost. Daardoor worden ook mogelijkheden voor ondersteunende middelen en investeringen snel gedeeld.

####

4. Het framework dient mobiel zijn, wendbaar en in staat te veranderen, zodat het kan worden uitgebouwd en volledig relevant blijft voor het bedrijf.

5. Opbouwende kritiek is bij alle stappen welkom.

6. Daar waar bestaande interne best practices worden gebruikt, worden interne champions ontwikkeld ter ondersteuning en bevordering van aanpassingen. • Het framework dient onderdeel te zijn van het internal control framework en het algehele assurance framework, met inbegrip van periodieke assurance statements van het management, en de interne en externe audit strategieontwikkeling.

7. Het laatste punt over het internal control framework is cruciaal en gemakkelijk over het hoofd te zien. Er moet rekening worden gehouden met zowel de externe als de interne auditfunctie, met een dringende health-check op beide. Van bijzonder belang is de vraag: Voelen de externe accountants zich iets te comfortabel, negeren ze de tekortkomingen van een zwakke controlestructuur?

Veelzeggende signalen zijn onder meer te vinden in managementletters uit het verleden en in de hoogte van de audit fee. Ik heb een situatie meegemaakt waarin de auditors het dubbele van de bij de grootte van het bedrijf passende fee vroegen, omdat de zwakke interne controlestructuur een dubbele hoeveelheid werk vereiste. Maar het schrikbarende was dat de managementletters hierover zwegen. In dat geval was een verandering van externe accountants een prioriteit en een noodzaak.

Wel moet worden opgemerkt dat zoiets nooit een kwestie van de audit firm is, maar meer van de auditpartners en het team. De andere bovenstaande punten gaan meer over medewerkers en cultuur dan over de werkelijke financiële structuur van het matrix control framework. En deze punten staan centraal in het succes of falen van deze aanpak. Ik heb het belang van de CEO, het bestuur en de non-executives besproken.

De volgende prioriteit zijn de divisiemanagementteams. Kort samengevat moet ‘eerst luisteren’ hier de stijl zijn. In veel gevallen zult u een CFO opvolgen die al heeft geprobeerd een controlestructuur op te zetten, maar misschien al doende sommige delen van het bedrijf van zich heeft vervreemd. Een prominent voorbeeld in mijn eigen ervaring was een bedrijf waar de vorige CFO in een nogal kortzichtige benadering in alle landen een Oracle standaardstructuur verplicht had gesteld. Het ging er niet om dat het product verkeerd was, maar de overgang naar een oplossing ging gepaard met gebrek aan sociale vaardigheden en inzicht. Als gevolg daarvan deden meerdere landendivisies gewoon de deur dicht en gingen ze hun eigen weg. Zo’n situatie in combinatie met een CEO van de ouderwetse school kan snel leiden tot een complete ineenstorting van alle internal controls in een bedrijf.

Dus nauwe samenwerking met de divisiemanagers, waarbij er naar hen wordt geluisterd, leidt er in mijn ervaring toe dat ze deze aanpak omhelzen. Ontwikkel de oplossing en zorg dat het in één keer goed gaat. De supply chain is een andere belangrijke speler in de veranderaanpak. Elke oplossing moet natuurlijk worden gehost op een betrouwbaar IT-systeem, wide area network, en is gebouwd rond een effectieve tool voor consolidatie. Ik heb voor een bedrijf gewerkt waar in de keuze van leveranciers voor dergelijke bedrijfskritische vraagstukken een schrikbarende zwakte bestond. Dit kan komen doordat een lang zittend management de bestaande leveranciers begunstigt ten koste van kwaliteit en professionaliteit.

In het geval van de keuze voor een wide area network is dit een bijzonder alarmerende en gevaarlijke situatie, want het gaat om een bedrijfskritisch systeem waarvoor zonder medewerking van de bestaande leverancier niet eenvoudig naar een nieuwe leverancier kan worden omgeschakeld.

Een soortgelijke situatie kan bestaan met bancaire relaties. In alle gevallen is het de verantwoordelijkheid van de CFO om waar nodig verandering van leveranciers door te voeren (accountants, banken, IT-leveranciers etc.) – op een marktconforme basis met duidelijke doelstellingen in de offerte-uitnodiging. Wees erop voorbereid dat de CFO zich hiermee vijanden maakt onder de oude leveranciers, maar soms ook onder hun vrienden in het managementteam. Uiteindelijk is het in het voordeel van de aandeelhouders. De kritieke succesfactoren zijn de differentiatie naar een meer strikte centrale aanpak. Deze moet worden aangevuld met het gebruik van een matrix stippellijnrapportage – dat wil zeggen een functionele en lijnmanagementrapportage.
De CEO is van cruciaal belang bij het ondersteunen van deze functionele rapportagelijnen, zonder deze steun wordt de verandering veel moeilijker. De stippellijnaanpak moet voor alle ondersteunende diensten worden beoordeeld en waar nodig worden ingebed, maar niet op basis van een one fits all-benadering. Uiteindelijk zal het bedrijf wendbaarder zijn en tegelijkertijd professioneler en robuuster – wat belangrijk is in deze tijden van economische crisis, toenemende concurrentie en moeilijke markten.

Van bijzonder belang in het matrix framework is dat het bedrijf en zijn klanten, en niet het support service framework zich in het midden van het model bevinden. Het laatste zit rond de corebusiness en is aangepast en op maat gemaakt om de meer doeltreffende werking van het bedrijf zelf te ondersteunen.

Ook van belang bij het implementeren van deze aanpak zijn de houding en de vaardigheden. De houding is die van een zakenpartner, bereid om zich aan te passen en gebruik te maken van bestaande, interne best practices, bereid om de eigen lang gekoesterde opvattingen over methoden en structuren uit te dagen.

De benodigde vaardigheden zijn van een veel hoger niveau dan op boek en theorie gebaseerde financial governance, en voor een CFO moeten ze eerder gebaseerd zijn op een brede en gevarieerde ervaring in diverse functies in verschillende sectoren, dan op een meer beperkte ervaring in een of twee bedrijven, zodat de best passende flexibele oplossingen en structuren ontworpen kunnen worden.

MEL ZUYDAM is voormalig CFO van Balfour Beatty, The Highways Agency en Grontmij