De waarde van de best practice

Zo’n vijfentwintig jaar geleden publiceerden Peters en Waterman hun boek In search of excellence. Zij onderscheiden daarin excellente organisaties en de factoren die verklarend zijn voor het succes. Vijf jaar nadien moest het boek worden herschreven om rekenschap te geven van het grote aantal ondernemingen dat sindsdien in de problemen was gekomen.

Vijf jaar geleden, zo’n twintig jaar na In search of excellence, verscheen Execution: the discipline of getting things done van Bossidy en Charan. Ook deze auteurs doen een poging aan te geven waarin succesvolle ondernemingen zich van minder succesvolle ondernemingen onderscheiden. En ook nu geldt dat vijf jaar later een aantal van de succesvolle ondernemingen van hun voetstuk is gevallen.

Hiermee rijst de vraag of er überhaupt iets te leren is van de best practice. Voorzichtig Als wij inzoomen op de planning en control-systemen van organisaties is er nog een andere reden om voorzichtig te zijn met best practice. Dit komt voort uit de kennis dat controlsystemen worden aangepast aan de context waarin organisaties deze gebruiken.

De contingentietheorie leert ons dat deze context onder andere wordt bepaald door omstandigheden als strategische onzekerheid, de structurering van de activiteiten van de onderneming, omgevingsonzekerheid en de mate van voorspelbaarheid van de uit te voeren taken en tenslotte de historie van de organisatie en de routines en actiepatronen waaraan de medewerkers van de organisatie gewend zijn.

Als wij accepteren dat organisaties verschillen op deze aspecten, dan moeten wij ook accepteren dat als gevolg daarvan het ontwerp van controlsystemen verschilt en de best practice dus een beperkte waarde heeft . Bewust worden Dit wil niet zeggen dat wij niets van de best practice kunnen leren.

Integendeel, het benchmarken van de planning- en budgetteringspraktijk met die van peers kan organisaties helpen in het bewust worden van nieuwe methoden, ideeën en instrumenten voor de planningspraktijk. Daar komt nog bij dat het aantonen van de werking van andere systemen dan de gebruikte mogelijkheid helpt om interne weerstand te verminderen.

In die zin zou benchmarking zelfs een zekere bedrijfsblindheid die voortkomt uit een ingesleten praktijk kunnen wegnemen. Uit voorbeelden in de literatuur valt af te leiden dat de planning- en budgetteringspraktijk in veel organisaties waarschijnlijk allesbehalve effectief en efficiënt is.

Tegelijkertijd zien wij in de praktijk dat concepten als de balanced scorecard en interactive control organisaties helpen bij het verbeteren van de planning- en budgetteringspraktijk.

Het meest opmerkelijk in deze praktijkvoorbeelden is echter iets anders: meer en meer organisaties beseffen dat het niet de best practice per se is, maar de manier waarop we de best practice gebruiken die de effectiviteit en efficiëntie van de planning- en budgetteringspraktijk bepaalt. Dit is enigszins geruststellend aangezien dat ook impliceert dat radicale verandering van de praktijk niet altijd noodzakelijk is.

Prof. dr. Frans A. Roozen, Partner Strategic Management Centre / Professor Management Accounting & Control, Vrije Universiteit Amsterdam