De telefoongids introduceert credit management: Van outsourcing naar insourcing

• in vier maanden nieuwe afdeling Billing & Collections
• DSO afgenomen van 55 naar 41 dagen
• percentage overdue gedaald van 47 naar 21 procent
• terugverdientijd minder dan één jaar
• extra inkomsten door doorbelasting rente en buitengerechtelijke kosten

De Telefoongids, die voorheen onder de naam Telemedia BV deel uitmaakte van het KPN-concern, werd februari 2003 zelfstandig voortgezet. Dat betekende een grote verandering voor De Telefoongids. De commerciële vaardigheden van de onderneming werden uitgebouwd. Het bekende roze gedeelte van de gids, en de daaruit voortvloeiende advertentieopbrengsten, speelden een steeds belangrijker rol.

De concurrentie in de branche was scherp en de economische ontwikkelingen
zorgden voor een moeilijke advertentiemarkt. Deze omstandigheden leidden ertoe dat credit management steeds belangrijker werd voor het bedrijf. Vooral een gesegmenteerde aanpak was gewenst. Immers, De Telefoongids heeft klanten in alle geledingen van het bedrijfsleven. En die spreek je niet allemaal hetzelfde aan.

Bovendien bleek het interessant om in de concurrerende markt de commerciële kant van het bedrijf bij credit management niet uit het oog te verliezen. Meer persoonlijk contact op het gebied van debiteurenbeheer werd als succesfactor gezien.

Begin 2003 werd door een externe partij een onderzoek gedaan naar de debiteurenprocedure om de bestaande gevoelens te staven. Het onderzoek leverde de volgende gegevens op: De Telefoongids had begin 2003 350.000 klanten en 22.000 debiteuren. Bijna de helft van het aantal debiteuren kwam de betalingsconditie van veertien dagen niet na. De gemiddelde betalingstermijn (DSO) lag op 55 dagen. Op dat moment bedroeg de Billing-afdeling van De Telefoongids vier fte.

De belangrijkste conclusie van het onderzoek luidde: geen focus op de mogelijkheden van credit management. Manager Billing Michiel van der Horst: ‘Na het onderzoek besloten wij aan de slag te gaan met het inrichten van credit management. Daarvoor moesten we eerst de procedures aanpassen. Er moest een duidelijke link komen met de afdeling Verkoop en er moest meer aandacht komen voor de persoonlijke aanpak van onze zeer diverse klantenkring. De twee partijen waarmee wij op dat moment samenwerkten, bleken daarin niet flexibel genoeg.

Bovendien trad in mei 2003 onze nieuwe CFO Marcel Verbeek in dienst. Zijn motto is “wat een ander kan, kunnen wij beter”. En zo werd in september 2003 besloten om niet meer verder te gaan met de externe partijen en onze eigen afdelingen Billing & Collections in te richten.

Vernieuwd beleid
Een projectteam onder begeleiding van een externe adviseur stelde een plan van aanpak op. Daarin moest een aantal aandachtspunten worden aangepakt, zoals één verantwoordelijke manager voor credit management, het aanscherpen van de debiteurenbeheerprocedures, het introduceren van kredietbeleid
en acceptatie (voorheen werd iedere klant zonder meer geaccepteerd), meer betrokkenheid van de afdeling Verkoop bij debiteurenproblemen, het verbeteren van de communicatie- en rapportagestructuur en een gesegmenteerde aanpak van klantgroepen.

Michiel van der Horst: ‘De concrete hoofddoelstelling was het behalen van een DSO van 45 dagen. Een team van professionele tijdelijke krachten legde zich volledig toe op het “opschonen” van de debiteurenportefeuille. Belangrijke activiteiten met beperkte middelen waren het realiseren van uitgaand bellen, interne afstemming met Verkoop en nog belangrijker: registratie en follow-up.

Anderzijds werd een project opgestart dat de herstructurering – het hiervoor omschreven plan van aanpak – vorm diende te geven en zorgde voor de juiste middelen om het “vernieuwde” beleid uit te voeren.’

Concreet werd er een afdeling Facturering, en de daarmee gepaard gaande subadministratie ingericht, evenals een afdeling Collections. Dit waren compleet nieuwe bedrijfsonderdelen voor De Telefoongids. Er werden mensen geselecteerd en aangenomen, software aangekocht, bedrijfsprocessen op het gebied van facturering, betalingsverwerking, administratieve organisatie en bevoegdheden vastgesteld, een compleet nieuwe afdeling met infrastructuur ingericht en de data van de voormalige externe partijen werden overgezet naar eigen systeem.

De nieuwe afdeling Billing & Collections zou 1 januari 2004 volledig zelfstandig ‘live’ gaan. Ondertussen werd de voormalige manager klantenservice Peter den Herder aangesteld als Manager Billing & Collections. Hij zag toe op de werving en selectie van medewerkers en de inrichting van een bruikbare infrastructuur.

Afwijzingen
Een belangrijk onderdeel in het proces was het vaststellen van het beleid. Peter den Herder: ‘De eerste hobbel die moest worden genomen was het verkrijgen van consensus over het te voeren beleid en dat vervolgens vertalen naar procedures. Dit was een interessant proces, want de commerciële en financiële belangen lagen niet altijd op één lijn.