‘De overheid beïnvloeden? Ga goed voorbereid én Jinek-proof te werk’

Het aanvragen van een subsidie of vergunning, het maken van belastingafspraken, of het bijsturen van nieuwe regelgeving, organisaties krijgen op veel manieren te maken met de overheid. Door de complexiteit van de overheid is het effectief beïnvloeden van besluitvorming vaak een uitdaging. Daar komt bij dat de aanpak die twintig of zelfs tien jaar geleden effectief was, nu averechts kan werken, zegt oud-staatssecretaris Fred Teeven.

Meer dan vier decennia ervaring
Als adviseur en trainer zet Teeven zijn meer dan vier decennia aan ervaring binnen de overheid in om organisaties te helpen in hun contact met overheden. Daarbij zijn financials een belangrijke aandachtsgroep. Zij krijgen vanuit hun verantwoordelijkheid voor investeringen en begrotingsplannen namelijk vaak met de overheid te maken.

Ladder met instrumenten voor beïnvloeding
Er zijn veel verschillende instrumenten die een organisatie kan inzetten in een beïnvloedingsstrategie. Het meest zware is de ‘harde lobby’ zoals Teeven het noemt, direct contact leggen met politici en ambtenaren die betrokken zijn bij de besluitvorming. Maar daaronder zitten zachtere middelen die organisaties in kunnen zetten, legt hij uit. “Een stap lager heb je public affairs. Dat is iets passiever en het zit meer in de voorlichtingssfeer. Als je verder afdaalt, dan kom je bij campagnes, bijvoorbeeld richting gebruikers of consumenten, of naar de overheid. Als je gaat beïnvloeden begin je aan de onderkant van deze ladder en zet je daarna stappen omhoog.”

Verschillende overheidslagen
Als financials aan de slag gaan met directe beïnvloeding van ambtenaren of politici, gaat dat vaak nog niet zonder slag of stoot. Wat die groep zich vaak niet goed realiseert is dat ‘de overheid’ niet bestaat. Organisaties kunnen met verschillende overheidslagen te maken krijgen, van gemeenten en provincies tot de rijksoverheid en de Europese Unie. Daarnaast zijn er grote verschillen tussen overheidsorganen, bijvoorbeeld door hun omvang of waar ze liggen.

Verschillen tussen gemeenten
Teeven: “Het verschilt bijvoorbeeld nogal of je zaken doet met een kleine gemeente die niet veel specialisten heeft of met een grote gemeente waar voor elk onderwerp specialisten rondlopen. Als je met Amsterdam zaken doet is dat wezenlijk anders dan met Lisse. Het maakt ook uit of een gemeente in het oosten, zuiden of westen van het land ligt. Tussen politici in het zuiden en noorden is er bijvoorbeeld een verschil in hoeverre ze open staan voor beïnvloedingstrajecten.”

Ambtenaren zijn voorzichtiger dan politici
Een ander groot verschil is dat tussen ambtenaren en politici, terwijl het voor beïnvloeding van besluitvorming heel belangrijk kan zijn om beiden te benaderen. Ambtenaren zijn vanuit hun rol per definitie wat voorzichtiger. “Vaak zullen zij niet meteen het achterste van hun tong laten zien. Daar zul je meer aan vertrouwen moeten werken dan bij politici die vaak meer kijken ‘what’s in it for me?’ Dan is er ook een verschil of je met echte honderd procent politici praat zoals gemeenteraadsleden of kamerleden, of met bestuurders zoals wethouders of gedeputeerden.”

Begin met raadplegen open bronnen
Een goede voorbereiding is daarnaast cruciaal, gaat Teeven verder. Dat begint met het raadplegen van open bronnen en het doen van een stakeholdermanagementanalyse. Daarbij is het belangrijk om te zorgen dat referenties op orde zijn. Zorg voor voorbeelden zodat mensen zich een objectief oordeel kunnen vormen wat de organisatie eerder heeft gedaan en tot welke resultaten dat heeft geleid.

Bij de totstandkoming van nieuwe regelgeving kan het heel interessant zijn om samen op te trekken met concurrenten. Een voorbeeld is het organiseren van voorlichtingsbijeenkomsten of debatten over een onderwerp waar branchegenoten allemaal belang bij hebben.

Timing cruciaal
In het verlengde van de voorbereiding is timing cruciaal. “Sommige mensen acteren op het verkeerde moment. Net na de gemeenteraadsverkiezingen is er bijvoorbeeld bij de politiek vaak niet zoveel interesse. Bij een investeringsproject kan het juist belangrijk zijn om te weten wanneer de ambtelijke voorbereiding wordt opgestart.” Dit geldt ook voor het aanvragen van subsidies of van een vergunning om uit te breiden. “We gaan bellen en kijken wel wat ervan komt, dat werkt niet. Dat is iets te simpel.”

Niet alle kaarten meteen op tafel
Leg in een eerste contact ook niet meteen alle kaarten op tafel, is een belangrijke andere tip van Teeven. “Het contact moet voor de tegenpartij interessant zijn. Het lijkt erg voor de hand liggend maar er zijn mensen die een brief sturen waarin ze zeggen ‘ik verwacht er helemaal niks van, maar benader u toch’. Dat is niet helemaal de goede aanpak.”

Afbreukrisico’s nu anders dan in 2012 of 2002
Het is in 2022 belangrijk om goed in de gaten te houden of de doelen die je als organisatie nastreeft ook maatschappelijk nog acceptabel zijn. Dat is de laatste jaren veranderd. “Je moet altijd goed kijken wat de afbreukrisico’s zijn. Die zijn in 2022 namelijk anders dan in 2012 of 2002. Je moet je dus altijd afvragen of je wat je doet later kan verantwoorden en transparant kan maken.”

Uitkomst beïnvloeding moet ‘Jinek-proof’ zijn
Dit geldt zeker voor financiële onderwerpen. De laatste jaren is er in de samenleving bijvoorbeeld steeds meer aandacht voor belastingdeals die bedrijven met overheden sluiten. Een ander voorbeeld is het gebruik van overheidsregelingen of subsidies. “Realiseer je van tevoren goed dat je misschien iets kan regelen, maar het ook moet kunnen uitleggen op de voorpagina van de Telegraaf en in een talkshow. De beïnvloeding moet Jinek-proof zijn. Als die dat niet is, moet je je afvragen waarom niet en wat dat betekent voor de risico’s die je loopt.”

Sleutel tot succes
Een goede analyse van het krachtenveld, kennis over de cultuur bij het betreffende overheidsorgaan, goede timing, de inzet van de juiste middelen. Organisaties die besluitvorming door de overheid willen beïnvloeden kunnen niet over een nacht ijs gaan. Goede voorbereiding en goede timing zijn de sleutel tot succes.

Mr. Fred Teeven was meer dan een decennium actief als nationaal politicus. Eerst als lid van het Nederlands Parlement en daarna als staatssecretaris van het ministerie van Veiligheid en Justitie. Hij is goed ingevoerd in de politieke aspecten die een rol spelen in de publieke en private sector. In alle functies die hij bekleedde, kreeg hij te maken met media-activiteiten en reputatiemanagement. Fred is medeoprichter en directeur van Verinq, een bureau gespecialiseerd in risicomanagement. Voor NBA Opleidingen verzorgt hij de masterclass beïnvloeden ‘Politiek Stakeholder Management’