De motor achter waardecreatie: hoe het imago van private equity te kantelen

Private equity heeft een hardnekkige reputatie. Ook binnen veel bedrijven wordt PE nog te vaak gezien als een wereld van spreadsheets, kostenbesparingen en financial engineering. Een wereld waarin Excel belangrijker lijkt dan mensen en waarin waardecreatie vooral neerkomt op het strak trekken van kosten en het maximaliseren van EBITDA‑multiples.

Maar dat beeld weerspiegelt niet de realiteit van vandaag. De PE-sector is de afgelopen tien jaar fundamenteel veranderd. Fondsen positioneren zich steeds vaker als partners voor groei en waardecreatie, niet als kostenbespaarders. Ze investeren in commerciële versnelling, digitalisering, duurzaamheid, professionalisering van finance en het bouwen van schaalbare organisaties.

Moeilijk om dichtbij te komen
Toch blijft het oude imago hardnekkig bestaan. Waarom eigenlijk? En belangrijker: waarom is het voor PE investeerders zo moeilijk om dichter bij de managementteams van hun portfoliobedrijven te komen, met name bij de afdeling Finance. Terwijl juist daar de sleutel ligt tot duurzame waardecreatie. Het antwoord ligt in een discipline die vaak wordt onderschat: Financial Planning & Analysis (FP&A).

Hoe komt PE aan het hardnekkige maar achterhaalde imago? Het beeld van PE als Excel-optimaliseerders stamt af van het klassieke buy‑and‑build playbook: snel verbeteren, strak sturen en kosten reduceren. Dat was ooit het dominante model en dit nareratief blijft hangen.

Groei, digitalisering, duurzaamheid
Maar tegenwoordig komt waardecreatie voort uit groei, digitalisering, duurzaamheid, pricing, commerciële effectiviteit en cashgeneratie. Dat dit onvoldoende overkomt, is omdat veel PE-fondsen moeite hebben om hun veranderende rol binnen de portfoliobedrijven zichtbaar te maken.

Een belangrijke reden: PE investeerders zijn geen operators. Het zijn eigenaren. Hun werk draait om het vinden van deals, het structureren van transacties, het beheren van kapitaal, het toezicht houden op de governance en het sturen van het waardecreatieplan op een hoger niveau. Ze zijn niet ingericht om in de dagelijkse operatie te duiken of om FP&A (-teams) van binnenuit op te bouwen. Die afstand, hoe bewust ook, voedt het misverstand.

Waarom het lastig is om dichter bij Finance te komen
Tegenwoordig willen veel PE-fondsen juist graag nauwer samenwerken met de Finance-functie van hun portfoliobedrijven. Maar ze stuiten op een aantal structurele belemmeringen:

• Ze willen ‘lean’ blijven: PE-teams zijn bewust klein. Het bedrijfsmodel werkt als vaste kosten laag blijven. Een intern team van FP&A-specialisten, data-engineers, procesarchitecten en systeemexperts past daar simpelweg niet in.
• FP&A-ontwikkeling is zeer operationeel: elk bedrijf heeft andere systemen, datakwaliteit, maturiteit, rapportagebehoeften en forecasting complexiteit. Het bouwen van FP&A-capability is praktisch en bedrijfsspecifiek maatwerk. Dat vraagt om mensen die fulltime in de operatie staan, iets wat de meeste PE-fondsen niet kunnen bieden.
• Portfolio bedrijven moeten onafhankelijk blijven en van binnenuit veranderen: als een PE-fonds zelf FP&A gaat runnen, kan het management zich gepasseerd voelen. Verantwoordelijkheid vervaagt, governance wordt troebel en de relatie verslechtert. PE-investeerders moeten beïnvloeden, niet uitvoeren.
• De eerste 100 dagen vereisen snelheid: na afronding van de transactie begint de tijd te tikken. Een werkbare forecast, inzicht in de kasstroom, stabiele rapportage, dashboards en een uitvoerende CFO moeten snel gereed zijn. Interne-PE teams kunnen dit tempo vaak niet aan.

 Hoe FP&A de brug kan slaan
Moderne FP&A is veel meer dan rapporteren. Het is de discipline die Finance, operatie en strategie met elkaar verbindt. Het is de plek waar mensen, processen, data, technologie en besluitvorming samenkomen. Dat maakt FP&A de ideale (business)schakel tussen PE en het portfoliobedrijf.

Sterke FP&A capability zorgt voor de volgende elementen:

• Transparantie: meer inzicht in en bedrijfseigenaarschap van de businessdrivers. Eén versie van de waarheid, betrouwbare cijfers en het doen van aanbevelingen gebaseerd op vaak onvolledige informatie en aannames.
• Snelheid: sneller betere beslissingen nemen. Flexibele en adaptieve planning om onzekerheden aan te pakken, prognoses en scenario’s snel bij te werken en de samenwerking tussen verschillende afdelingen te verbeteren.
• Groei: het creëren van een kostenbewuste, toekomstgerichte en waardecreërende mentaliteit om kosten en kapitaal optimaal te alloceren. Betere pricing, commerciële uitgaven, investeringsbeslissingen en capaciteitsplanning.
• Cashgeneratie: gedisciplineerd beheer van het werkkapitaal (bijv. debiteurenbeheer en voorraadrotatie), beheersing van de investeringsuitgaven en realistische forecasts (zowel voor 13 weken als voor 12 maanden).

Wanneer FP&A binnen het portfoliobedrijf sterk is, spreken PE en management dezelfde taal. Waardecreatie wordt een gezamenlijke reis in plaats van een top-down richtlijn.

Waarom PE-fondsen moeite hebben met het intern bouwen van FP&A
De intentie is er meestal wel, maar de realiteit is weerbarstig. PE fondsen hebben moeite om zelf FP&A-capability te bouwen en kiezen er om verschillende redenen vaak voor om dit uit te besteden: 

• Ze zijn eigenaren, geen operators of uitvoerders: FP&A-ontwikkeling is dagelijks, operationeel werk en past niet vanzelfsprekend bij de rol of structuur van PE.
• FP&A vereist niche-technische expertise: moderne FP&A draait om AI-oplossingen, datamodellering, forecast technologie, scenario tools, ERP/CRM-integraties en geavanceerde rapportages. Dit is specialistisch werk, niet iets wat een PE-team er even bij kan doen.
• Externe consultants met specialisten werken sneller: ze kunnen direct aan de slag, kunnen op- of afschalen en leveren precies wat nodig is in de cruciale beginfase.
• Standaardisatie binnen de hele portefeuille: PE-fondsen willen consistente KPI’s, dashboards, forecast methoden en rapportage frequentie. Externe partners zijn onafhankelijk en kunnen een uniforme aanpak voor meerdere bedrijven efficiënt en effectief implementeren, iets wat voor interne PE-teams lastig te realiseren is.
• Kostenstructuur: FP&A transformatie is episodisch, hoog intensief tijdens de eerste maanden en daarna lager. Outsourcing past perfect bij dit ritme.