De motor achter waardecreatie: hoe het imago van private equity te kantelen

Private equity heeft een hardnekkige reputatie. Ook binnen veel bedrijven wordt PE nog te vaak gezien als een wereld van spreadsheets, kostenbesparingen en financial engineering. Een wereld waarin Excel belangrijker lijkt dan mensen en waarin waardecreatie vooral neerkomt op het strak trekken van kosten en het maximaliseren van EBITDA‑multiples.

Maar dat beeld weerspiegelt niet de realiteit van vandaag. De PE-sector is de afgelopen tien jaar fundamenteel veranderd. PE-partijen positioneren zich steeds vaker als partners voor groei en waardecreatie, niet als kostenbespaarders. Ze investeren in commerciële versnelling, digitalisering, duurzaamheid, professionalisering van finance en het bouwen van schaalbare organisaties.

Moeilijk om dichtbij te komen
Toch blijft het oude imago bestaan. Waarom eigenlijk? En belangrijker: waarom is het voor PE investeerders zo moeilijk om dichter bij de managementteams van hun portfoliobedrijven te komen, met name bij de afdeling Finance. Terwijl juist daar de sleutel ligt tot duurzame waardecreatie. Het antwoord ligt in een discipline die vaak wordt onderschat: Financial Planning & Analysis (FP&A).

Hoe komt PE aan het achterhaalde imago? Het beeld van PE als Excel-optimaliseerders stamt af van het klassieke buy‑and‑build playbook: snel verbeteren, strak sturen en kosten reduceren. Dat was ooit het dominante model en dit nareratief blijft hangen.

Groei, digitalisering, duurzaamheid
Tegenwoordig komt waardecreatie vooral voort uit groei, digitalisering, duurzaamheid, pricing, commerciële effectiviteit en cashgeneratie. Dat dit onvoldoende overkomt, is omdat veel PE-partijen moeite hebben om hun veranderende rol binnen de portfoliobedrijven zichtbaar te maken.

Een belangrijke reden: PE investeerders zijn geen operators. Het zijn eigenaren. Hun werk draait om het vinden van deals, het structureren van transacties, het beheren van kapitaal, het toezicht houden op de governance en het sturen van het waardecreatieplan op een hoger niveau. Ze zijn niet ingericht om in de dagelijkse operatie te duiken of om FP&A (-teams) van binnenuit op te bouwen. Die afstand, hoe bewust ook, voedt het misverstand.

Waarom het lastig is om dichter bij Finance te komen
Tegenwoordig willen veel PE-fondsen juist graag nauwer samenwerken met de Finance-functie van hun portfoliobedrijven. Maar ze stuiten op een aantal structurele uitdagingen:

• Ze willen ‘lean’ blijven: PE-teams zijn bewust klein. Het bedrijfsmodel werkt vooral als vaste kosten laag blijven. Een intern team van FP&A-specialisten, data-engineers, procesarchitecten en systeemexperts past daar moeilijk in.
• FP&A-ontwikkeling is zeer operationeel: elk bedrijf heeft andere systemen, datakwaliteit, maturiteit, rapportagebehoeften en forecasting complexiteit. Het bouwen van FP&A-capability is praktisch en bedrijfsspecifiek maatwerk. Dat vraagt om mensen die in de operatie staan, iets wat de meeste PE-fondsen vaak niet kunnen bieden.
• Portfolio bedrijven moeten onafhankelijk blijven en van binnenuit veranderen: als een PE-fonds zelf FP&A gaat runnen, kan het management zich gepasseerd voelen. Verantwoordelijkheid vervaagt, governance wordt troebel en de relatie verslechtert. PE-investeerders moeten beïnvloeden, niet uitvoeren.
• De eerste 100 dagen vereisen snelheid: na afronding van de transactie begint de tijd te tikken. Een werkbare forecast, inzicht in de kasstroom, stabiele rapportage, dashboards en een uitvoerende CFO moeten snel gereed zijn.

Hoe FP&A de brug kan slaan
Moderne FP&A is veel meer dan rapporteren. Het is de discipline die Finance, operatie en strategie met elkaar verbindt. Het is de plek waar mensen, processen, data, technologie en besluitvorming samenkomen. Dat maakt FP&A de ideale (business)schakel tussen PE en het portfoliobedrijf.

Sterke FP&A capability zorgt voor de volgende elementen:

Wanneer FP&A binnen het portfoliobedrijf sterk is, spreken PE en management dezelfde taal. Waardecreatie wordt een gezamenlijke reis in plaats van een top-down richtlijn.

FP&A als aanjager van het nieuwe PE-narratief
PE is aan het veranderen. Steeds meer PE-investeerders positioneren zich als partners in waardecreatie in plaats van kostenbesparing. Maar om dat geloofwaardig te maken, moeten ze dichter bij de operatie komen te staan, en vooral dichter bij Finance. FP&A-capability is daarbij de sleutel.

Toch kunnen PE-fondsen deze capability vaak niet zelf intern opbouwen. Niet omdat ze geen ambitie hebben, maar omdat ze eigenaren zijn en geen ‘operators’. FP&A ontwikkeling is specialistisch, operationeel en bedrijfsspecifiek werk. En omdat snelheid, flexibiliteit en standaardisatie cruciaal zijn in de PE omgeving, zijn externe FP&A-experts bij uitstek geschikt om dit te realiseren.

Deze externe specialisten kunnen de FP&A capability sneller, grondiger en schaalbaarder opbouwen en moderniseren dan de meeste PE-partijen intern zouden kunnen. En daarmee helpen ze zowel het portfoliobedrijf als de PE investeerder om het achterhaalde imago definitief achter zich te laten.

Als er één discipline is die PE en het management van het portfolio bedrijf écht kan verbinden, dan is het FP&A. En precies daar begint de volgende generatie van waardecreatie.