De klant als KPI

De CFO die de klantgerichtheid in zijn bedrijf wil vergroten, moet antwoord hebben op twee vragen: Hoeveel is een klant waard? En: Hoe vergroot je de loyaliteit? Het antwoord op de eerste vraag komt samen in het begrip customer-lifetime-value (CLV).

Deze ratio kent vier onderliggende klantfactoren die hard zijn te maken en waar dus op kan worden gestuurd: retentie, marge, jaarlijkse omzet en kostenefficiency (de kosten wanneer een klant belt met het contactcenter, klachtenafhandeling en de kosten van incasso).

Hoe lang een klant ‘klant’ is, kun je uit systemen halen. Wat de directe marge is op een klant ook en de jaarlijkse omzet per klant is goed vast te stellen via CRM of het optellen van de debiteurenposities. Het antwoord op de tweede vraag is moeilijker. Hoe krijg en houd je klanten loyaal?

Alleen de beste producten hebben is niet genoeg, zeker nu producten steeds meer gaan bestaan uit immateriële waarde, zoals merkwaarde, service en empathie. De waarde voor een verzekeringsmaatschappij bestaat niet uit de uniciteit en kwaliteit van een polis. Dat zijn randvoorwaarden.

Je kunt rustig stellen dat 90 procent van de waarde zit in de snelheid van handelen, de betrouwbaarheid en het inlevingsvermogen in de klant. Voor klanten zijn er momenten van de waarheid waarop ze dat warme gevoel krijgen of juist afknappen.

De afgelopen jaren zijn klantprocessen en service verregaand geautomatiseerd en krijg je als klant te maken met websites, contactcenters en systemen. Maar wat drijft de procesgang binnen deze frontoffice?

De klant of de backoffice? De klant staat wel centraal voor het management, maar niet in het bedrijfsproces. Het is ongetwijfeld kapitaalefficiënt om klanten te laten wachten – of het nu wachtlijsten in de zorg zijn of het dagje thuisblijven voor de monteur – maar het werkt klanten wel op de zenuwen.

Processen moeten klantefficiënt worden ingericht, omdat de klant het échte kapitaal is in de service-economie. In de herinrichting van de procesgang moeten de leidraden zijn: zo veel mogelijk klantgestuurd je keten inrichten – je supply-chain wordt een demand-chain – en zorgen dat alle kanalen en dus applicaties en mensen aan elkaar zijn geschakeld. Informatie over de klant moet overal bekend zijn.

Onderdanigheid
Met alleen stroomlijning van het proces ben je er niet. Je moet ook iets doen aan de waardering voor degenen die de klant dat warme gevoel geven. Traditioneel is er een bonusgerichte waardering voor sales. Die haalt tenslotte de omzet binnen. Maar alle anderen, die betrokken zijn bij het loyaal houden van de klant, worden ondergewaardeerd.

Nederlanders denken maar al te vaak dat servicegerichtheid gelijkstaat aan onderdanigheid. Dat werkt door in een ondernemingscultuur. Contactcenters en het serviceapparaat worden niet gezien als een strategisch middel, maar als een kostenpost. Ze krijgen dus een lage dunk als het aankomt op waardering en respect.

Over luchtvaartmaatschappijen wordt steeds meer geklaagd. De meest succesvolle lagekostenmaatschappij in Amerika is Southwest Airlines. Een vliegtuig op de grond is werkeloos kapitaal. Hoe langer de ‘omkeertijd’, hoe hoger het werkeloze kapitaal en hoe meer geklaag van klanten.

Vertragingen zijn momenten van de waarheid voor de klanten. Bij omkeertijden spelen heel veel interacterende functies een rol: van piloten tot afhandelaars van bagage en van baliepersoneel tot schoonmakers.

Gebrek aan samenwerking levert vertragingen op. Southwest heeft de minste vertragingen in de sector, omdat het een cultuur kent van mutual respect, shared goals en shared rewards. Dit levert teamwork op en zorgt ervoor dat iedereen belangrijk is.

Marco Gianotten is directeur van executive relations bureau Giarte en oprichter van het kennisplatform DigitalBoardroom. Hij is te bereiken via marco@giarte.com