De echte les van Ricardo Semler voor managers van grote organisaties

Tony de Bree vraagt zich af hoe de enorme populariteit van deze aanpak te rijmen valt met het organisatieprofiel en de dagelijkse gang van zaken in veel van de betrokken dino-organisaties en wat je er in de praktijk mee kunt als manager als je dat echt zou willen.

Aan het begin van de jaren’90 van de vorige eeuw schreef een aantal managementauteurs innoverende managementboeken over de metafoor van de organisatie als levend wezen en als ecosysteem. Een van de bekendste auteurs wat Arie de Geus met zijn boek ‘De levende organisatie’. 

Volgens dit managementmodel moest je ervoor zorgen dat je medewerkers in een veilige en stimulerende werkomgeving konden werken en leven, anders werd het niets. Een andere auteur uit die stroming was Ricardo Semler die in 1993 het boek ‘Maverick’ schreef. Hij beschrijft daarin hoe hij zijn bedrijf fundamenteel had veranderd door zijn werknemers beslissingen te laten nemen en door eigenlijk ‘traditioneel managen’ op te heffen.

In de jaren’90 van de vorige eeuw was de stroming van de organisatie als levend wezen een reactie op de golf daarvoor, de resource-based managementbenadering. En hetzelfde gebeurt nu weer. Opvallend daarbij is dat in die enorme hype rond Semler vooral mensen uit grote dinosauriër organisaties zich aangetrokken lijken te voelen tot zijn verhaal. Vooral die mensen betalen veel geld om naar conferenties te kunnen gaan en om vervolgens peperdure ‘Semler-stijl’ opleidingen en trainingen te gaan volgen. 

Naar mijn mening is dat water naar de zee dragen. Waarom? Als we even terug gaan naar de oorsprong van deze beweging, namelijk ‘de levende organisatie’, dan staat dat organisatieprofiel haaks op het profiel van bestaande hiërarchisch georganiseerde dinosauriërs of ‘olietankers’ zoals Menno Lanting ze noemt. 

Wat dat in de praktijk betekent? Dat medewerkers en managers van het type maverick van Ricardo Semler sowieso b.v. al niet door dino-organisaties worden geworven of worden geselecteerd en sterker nog, in de meeste grote traditionele organisaties ‘verstoten’ zouden worden door de bestaande interne gerichte bedrijfscultuur. Zoals De Geus het beschrijft: ‘zoals een getransplanteerd orgaan zonder medicijnen wordt afgestoten door het eigen lichaam’. Mooi he? 

Om positief te eindigen, volgen hieronder zeven vragen die managers, HR-professionals en recruiters zichzelf kunnen stellen als ze echt de lessen van Semler in de praktijk willen brengen in hun dino-organisatie om de transformatie te kunnen maken van baas-centraal naar mens-centraal a la Semler:

1. Welk type mensen werven en selecteren wij nu eigenlijk en wat is het gewenste nieuwe profiel van mavericks zoals Semler dat we moeten gaan gebruiken?  

2. Welk profiel hebben onze bestaande senior managers & HR-professionals eigenlijk en hoe zou dat aangepast moeten worden? 

3. Welke profielen worden eigenlijk getraind in interne en externe leiderschaps- en managementopleidingen? 

4. Op welk profiel selecteren we eigenlijk nieuwe, jonge mensen? 

5. Hoe zorgen we ervoor dat nieuwe medewerkers met het juiste profiel niet ‘mores worden geleerd’ door managers en HR-professionals met het oude profiel? 

6. Hoe kunnen we onze beloningssystemen zodanig aanpassen dat we maverick-gedrag stimuleren en het oude ongewenste gedrag steeds meer beperken? 

7. Wat is mijn eigen profiel eigenlijk en heb ik zelf wel het gevraagd nieuwe profiel? 

Op zich is de hernieuwde aandacht voor de stroming van ‘de levende organisatie’ in management en managing een goede zaak. De uitdaging ligt bij bestaand senior management, HR-professionals en recruiters om bij zichzelf te raden te gaan en te kijken hoe die mooie ideeën in de praktijk kunnen worden gebracht in de eigen organisatie. Zelfs als dat betekent dat ze zelf een stapje opzij moeten doen. Want dat is de echte les van Ricardo Semler: opzij durven stappen en loslaten. Ik ben benieuwd…en u?