De (bijna) ondergang en wederopstanding van LEGO

6 succesvolle innovatie principes van LEGO
Het eerste principe omvat het motto dat alleen het beste goed genoeg is voor de bouwers van morgen. Als tweede principe ziet Robertson het onophoudelijk experimenteren. Het doorzettingsvermogen van de oprichter heeft het uit 1932 daterende LEGO groot gemaakt, het duurde meer dan tien jaar experimenteren voordat de nu bekende bouwstenen succesvol geproduceerd konden worden. 

Het LEGO minifiguurtje dateert van 1978 en vormt naast de bouwsteen de grootste innovatie door toevoeging van rollenspel aan de bouwbeleving, een haast onverslaanbare combinatie. Het derde principe betreft LEGO als systeem en niet als een (los) product. Een systeem kan herhaalaankopen stimuleren en daarmee haast eindeloos groeien. 

Het vierde principe is de focus om tot winstgevende innovatie te komen. LEGO is gestopt met de houten speelgoedproductie en heeft zich volledig op plastic gericht. Daarbinnen is dan weer innovatie mogelijk, zo lang de bouwsteen maar als vertrekpunt wordt gezien. Het vijfde principe omvat authenticiteit. Ook al gaat het om een gelicentieerd product, zoals LEGO Star Wars, de sets zijn zo echt mogelijk. Het zesde principe stelt de winkels (als klant) centraal en dan pas de kinderen.

De (bijna-)ondergang begint wanneer LEGO als bedrijf denkt de aansluiting bij de digitale wereld te verliezen, in de jaren negentig. Dit valt samen met een aantal andere ontwikkelingen: het verlies van patenten leidt tot copycats en incrementele verbeteringen leveren te weinig groei. 

Groei werd als synoniem voor succes gezien. Een ambitieuze groeistrategie was het gevolg, waarbij LEGO alle manieren om te innoveren volgens de handboeken benutte. Het ging op zoek naar ‘blue ocean’-markten, het wilde zelf, voordat de concurrentie het zou doen, disruptieve innovaties op de markt brengen, het stelde zijn ontwikkelingsproces open voor de ‘wisdom of the crowd’. Het gevolg was echter geen groei, maar bijna LEGO’s ondergang. Dit komt vooral doordat de innovatieprocessen te weinig werden aangestuurd en er te veel ‘buiten de box’, in dit geval de bouwsteen, werd gedacht. 

De kosten lopen uit de hand en het eerste verlies in de geschiedenis is in 1998 het resultaat. Begin 2003 liepen de verliezen dusdanig snel op dat men twijfelde aan het voortbestaan van LEGO als zelfstandig bedrijf. De winst werd opgesoupeerd door stijgende productie- en marketingkosten. Andere problemen kwamen ook aan het licht, zoals een te geïsoleerd werkende bestuurstop, geen activitybased costing en het onvermogen om een goede financiële forecast te produceren.

Robertson geeft aan wat LEGO in zijn ogen verkeerd heeft gedaan met de verschillende ‘innovatiewaarheden’. Een aantal wordt hieronder kort weergegeven. Zo is het prima om een divers en creatief team te hebben, alleen werkten de ontwerpers in Denemarken en Italië te weinig samen. Het najagen van ‘blue ocean’markten, mede gestimuleerd door allerlei consultants die aangaven dat het einde van het bouwsteentijdperk nabij was (de digitale toekomst), leverde in samenwerking met Steven Spielberg wel LEGO MovieMaker op, maar geen succes.

Darwin, de investering in digitale technologie, bleek een bleeder. DUPLO zou vervangen moeten worden door LEGO Explore. Innoveren vanuit klantperspectief leverde Jack Stone op, als actiefiguur met meer simpele bouwstenen, maar nieuwe doelgroepen werden hiermee niet bereikt, terwijl bestaande klanten de infantilisering van LEGO bekritiseerden. 

Open innovatie leidde tot LEGO Design by Me, maar bracht evenmin succes. Galidor als poging om een actiefiguur te ontwikkelen sloeg niet aan. Wel bleek Bionicle het heel goed te doen. Het gevolg van ongebreidelde pogingen tot innovatie was dat het aantal verschillende bouwelementen in de portfolio tussen 1997 en 2004 toenam van ongeveer 6.000 naar 14.200. Het aantal kleuren steeg van de originele zes kleuren naar meer dan vijftig. Een standaardmal voor een LEGO-bouwsteen kost zo’n 50 à 80 duizend dollar, maar als ontwerpers elke keer een uniek onderdeel ontwikkelen, kan de kostprijs per onderdeel oplopen van praktisch nul naar 1 dollar per onderdeel. 

De grootste fout was volgens Robertson dat LEGO innovaties niet goed genoeg timede en te snel te veel nieuwe thema’s of producten nastreefde. Tegenwoordig is de slagingskans van innovaties groter door een strakkere aansturing, aandacht voor de financiële kaders, vergrote samenwerking in de interne LEGO-organisatie en meer samenwerking met de buitenwereld.

Dit ging niet vanzelf. Een nieuwe CEO en CFO zorgden met de familie van de oprichter achter zich uiteindelijk voor de redding van LEGO als bedrijf. Zij richtten zich het eerst op de basis, kinderen die van bouwen houden (de archetypische Duitse jongen van 5 tot 9 jaar oud). Geen pogingen meer om kinderen die dat niet doen, voor zich te winnen en het grootste speelgoedbedrijf ter wereld te worden, maar erkenning van LEGO als (grote) nichespeler. 

LEGO kwam van ver, in 2004 bleek dat 94 procent van de sets verlies leed. Alleen Star Wars en Bionicle deden het goed. Even geen strategieontwikkeling, maar puur naar kosten en opbrengsten kijken. Ook geen radicale innovatie, maar gewoon bestaande thema’s zoals City verbeteren en opwaarderen. Niet inzetten op LEGO Explore, maar eerherstel voor DUPLO. 

Het aantal bouwelementen werd al snel gehalveerd, terug naar de basis, waarbij zo veel mogelijk bouwstenen gebruikt kunnen worden, ongeacht het thema. Na het op korte termijn sturen op overleven heeft de strakkere aansturing van innovatieprocessen ‘binnen de box’, met de bouwsteen als basis, en meer aandacht voor de buitenwereld uiteindelijk weer geleid tot nieuwe producten. Voorbeelden hiervan zijn LEGO bordspellen (dat zich meer op kopende moeders richt), LEGO Architecture en LEGO Friends (gericht op meisjes). 

Niet alles gaat perfect, ook sinds de nieuwe leiding mislukken er producten. Zo bleek LEGO Universe een beperkt succes. Robertson is van mening dat Universe, als disruptief product in de digitale wereld, te grootschalig was gedacht, terwijl het juist op afstand van het hoofdkantoor had moeten worden opgezet om zich zodoende meer als disruptieve start-up te gedragen. Hij ziet Minecraft min of meer als dat wat LEGO had moeten doen met Universe. 

Uiteindelijk blijft het bouwen aan LEGO een verhaal van trial-and-error, van experimenteren, waarbij LEGO door schade en schande heeft geleerd niet te veel tegelijk te willen. Robertson ziet het aanbrengen van controlemechanismen in innovatieprocessen dan ook als een belangrijke les voor andere bedrijven. Niet te veel controle, zoals bij Universe, maar zeker niet te weinig. 

Verschillende typen innovatie, van beperkte aanpassingen aan bestaande producten tot een nieuwe productcategorie, zijn dan ook ondergebracht in aparte teams. In ieder geval hoopt Robertson dat het verhaal van LEGO en de lessen met betrekking tot het beheersen van groei en innovatieprocessen ertoe kunnen bijdragen dat andere bedrijven zich nooit in een vergelijkbare fase zullen bevinden als die van LEGO tussen 1998 en 2003. 

Politicoloog en scenarioplanner Marc Suters is werkzaam bij EY. Hij schreef dit artikel op persoonlijke titel. ‘Brick by Brick – How LEGO Rewrote the Rules of Innovation and Conquered the Global Toy Industry’ is geschreven door David Robertson in samenwerking met Bill Breen en uitgegeven door Random House.