Daniel Ropers, CEO bol.com: “Goede CFO is een beetje schizofreen”

En wat vindt de CEO ervan?
In de serie ‘En wat vindt de CEO ervan?’, een samenwerking tussen PwC en CFO Magazine, gaat Tjero R. Zomer, voormalig CEO, CFO en CIO van transavia.com, in gesprek met verschillende CEO’s over hun visie op de rol van de CFO, nu en in de toekomst. Dit keer spreekt hij met Daniel Ropers, CEO van bol.com.

Online is het de grootste winkel met meer dan 3 miljoen trouwe klanten en 130 miljoen bezoekers per jaar, zo’n 300 tot 400 duizend per dag. In 2010 werd een omzet van 318 miljoen euro behaald. Op dit moment is bol.com in handen van het management en twee private equity-partijen, Cyrte Investments en NPM Capital. De ambitie van bol.com is om de beste winkel in het Nederlands taalgebied te worden voor iedere productgroep waarin het actief is. Daarbij wordt geen onderscheid gemaakt tussen traditionele, stenen winkels en online. Om deze ambitie waar te maken zoekt bol. com iedere dag naar verbeteringen. Werknemers worden uitgedaagd te experimenteren en daarbij worden risico’s niet uit de weg gegaan. “We zijn bezig met dingen die nog nooit eerder zijn gedaan”, stelt CEO Daniel Ropers, die liever managing director wil worden genoemd. Hetzelfde geldt voor de CFO, die gewoon financieel directeur wordt genoemd. “We hechten niet aan titulatuur, die voegt niks toe voor onze klanten.”

Hoe is de financiële functie bij bol.com georganiseerd?
We hebben een vijfkoppig directieteam. Naast de algemene directeur zitten daarin de marketingdirecteur, de operationele directeur, de IT-directeur – die cruciaal is omdat alles wat we hier doen IT nodig heeft – en de financiële directeur. De financiële directeur is niet alleen verantwoordelijk voor het hardcore finance-gedeelte, maar ook voor de supportfuncties bij bol.com, zoals officemanagement en personeelszaken. De eerste CFO van bol.com was ik zelf. Dat was eenoog in het land der blinden. Ik heb economie gestudeerd, maar alle finance-vakken waren mijn minste vakken. Toen ik na mijn periode bij McKinsey aan de slag ging om bol.com te helpen opstarten, heb ik wel het businessplan geschreven. De financiële rol bestond er toen vooral uit om het model, dat was gebaseerd op geschatte parameters, vanaf de eerste dag dat de winkel openging te toetsen en waar nodig bij te sturen. Ik moest kijken wat er zou gebeuren als je de echte data als waarheid in het model zou stoppen. Hoe ziet de toekomst eruit als dit de cijfers zijn, en waar moeten we bijsturen om te zorgen dat het een succesvol bedrijf wordt? In het businessplan was winst iets op de lange termijn; we zijn begonnen met het idee om onderweg te leren. De functie van CFO was dus in de kern anders dan bij bedrijven die al langer bestaan. Traditionele controlling hadden we niet. Ik deed een vorm van controlling, maar daarbij ging het erom de werkelijkheid aan het plan te toetsen.

Is het bedrijf functioneel georganiseerd?
Het hele bedrijf is primair functioneel georganiseerd, maar het is een bewuste keuze om het formeel zo te organiseren, omdat het feitelijk vanaf dag één wordt gestuurd langs een businessproces dat dwars door alle afdelingen heen gaat. In de eerste fase zaten mensen die in het businessproces met elkaar te maken hadden, maar functioneel totaal verschillende vakgebieden en kennis meebrachten, letterlijk bij elkaar aan tafel. Als er dan bijvoorbeeld achter in de keten iets fout ging als gevolg van iets wat voor in de keten niet goed was gedaan, kon er snel actie worden ondernomen. We zijn eigenlijk een vrij goed werkende matrixorganisatie. De functionele as borgt het delen van ontwikkelingen en kennis, en het definiëren van uniforme werkwijzen in een bepaald vakgebied. In onze multifunctionele businessteams zitten allerlei individuen die vanuit hun eigen vakgebied een unieke rol en verantwoordelijkheid in het team hebben, en die met elkaar inzetten om maximaal resultaat in een businessproces te bereiken. Zodra een functie te groot wordt voor één persoon, splitsen we die functie verticaal en niet horizontaal. Neem controlling: als je bedrijf groeit, neemt de behoefte aan controlling toe. Veel bedrijven kiezen dan voor een assistent voor het hoofd controlling. Dat klinkt leuk, dan kun je iets doen met succession planning en de uitvoerende taken kun je aan de junior overlaten. Maar zo creëer je onnodige afhankelijkheden in je proces. Dat is heel slecht voor het resultaat, voor de duidelijke lijnen en de motivatie van de betrokkenen. Dat laatste is ontzettend belangrijk. Iedereen moet zelfstandig kunnen werken en draagt een autonome verantwoordelijkheid.

De procesinrichting is dominant boven de hiërarchische?
Ja, die is dominant. En sterker nog, de reden waarom we een en ander formeel functioneel hebben ingestoken, is omdat je dan de formele autoriteit hebt om iets af te dwingen. Doelgericht gedrag met aandacht voor businessprocessen hoef je niet af te dwingen bij deze personen. Maar als je niet zorgt dat er een tegenwicht is voor die doelgerichte en resultaatgerichte aanpak, gaan al die professionals op verschillende manieren werken en ontstaat er geen kennisdeling tussen die professionals. Dat moet je kunnen afdwingen. Ik zet alleen daar een formele structuur neer waar ik een tegenwicht nodig heb. De CFO stelt: zo controllen we hier, de operationele verantwoordelijkheid zit in de processen. In het dagelijks proces zit er een controller bij en die begrijpt ook echt de businesskeuzen, en omgekeerd hebben degenen die in het businessproces zitten kennis van hoe ze moeten interpreteren wat voor resultaten eruit komen. Dat brengt de financiële rol in.

Je werkt bij bol.com in een structuur die je zelf hebt vormgegeven. Zou je in elk bedrijf CEO kunnen zijn?
Ik denk eerlijk gezegd van niet. Het is een gelukkig toeval dat de dingen waar ik echt in geloof en ook de dingen waar ik goed in ben, juist bij bol.com heel goed werken. Ik zou geen CEO van Nuon kunnen zijn. Ik zou altijd mezelf zijn, maar ik denk dat dat daar niet goed zou werken. Bol.com is vrij uniek. Wij doen elke dag dingen die we nog nooit eerder hebben gedaan. Elke dag experimenteren we. Experimenteren betekent risico nemen. Volgens Kahneman en Tversky, recente winnaars van de Nobelprijs voor economie, zijn mensen intrinsiek risicomijdend. Dat is een heel belangrijk inzicht. Als je een bedrijf als een verzameling bedrijfskundige experimenten beschouwt en je geeft iedere persoon de mogelijkheid en verantwoordelijkheid voor één experiment, kan elk van die experimenten vooraf een positieve verwachtingswaarde hebben. Voor het bedrijf als geheel geldt dan de wet van de grote getallen: met 400 mensen en dus 400 experimenten zal er per saldo veel meer uitkomen dan wanneer er niet geëxperimenteerd werd. Er is dus alle aanleiding om te willen experimenteren. Maar mensen zijn zo geprogrammeerd dat ze een experiment met een behoorlijke kans dat het niks wordt, niet doen. Als ze bij een experiment twee routes kunnen kiezen, waarvan er een de zekerheid biedt dat ze een 6,5 halen en de andere de kans om een 9, maar ook de kans om een 5 te halen, kiezen de meesten voor de veilige optie van een 6,5. Er wordt dus niet geëxperimenteerd. Zo zitten mensen in elkaar, en de meeste organisaties doen te weinig om hier voldoende tegenwicht aan te bieden. De meest gebruikte formele en informele beoordelingssystemen belonen alleen resultaat, en versterken zo dat iemand liever geen risico neemt. Dat willen we voorkomen door duidelijk te maken dat we elke dag experimenteren, en door onze medewerkers tot op zekere hoogte ‘risicovrij’ te houden.

Wat is de rol van de CFO?
De CFO heeft de ondankbare taak om niet alleen de risico’s in kaart te hebben, maar ze ook te reduceren, dat is bijna een doel op zich. Je hebt het goed gedaan als je ieder jaar veel risico’s hebt gereduceerd en er niet te veel nieuwe risico’s zijn bijgekomen. Er zijn echter ongelooflijk veel risico’s die je juist moet laten bestaan. Als we geen risico’s meer nemen, kunnen we niet meer experimenteren. Een CFO die intrinsiek risicomijdend is, gaat bij bol.com heel ongelukkig worden en gaat ons heel veel schade berokkenen. Wij managen ons bedrijf niet op risicoreductie, maar knippen grote risico’s op in heel veel kleine risico’s, die iedere dag over de volle breedte van het bedrijf worden genomen.

Wat is de relatie van de CFO tot de overige leden van directie?
We hebben een collegiaal bestuur, we zijn alle vijf statutair directeur. We hebben er niet om gevraagd om statutair directeur te worden, dat is in het verleden zo gegroeid met de Duitse aandeelhouders. De relatie van de CFO ten opzichte van de andere directeuren is heel erg open. We zitten elke week drieënhalf uur bij elkaar en nemen alle dingen door, cijfers en thema’s. De CFO zit de directievergadering voor, hij kan dat beter en dan heb ik mijn handen vrij om volop in discussie te gaan.

Wat is belangrijk voor een CFO van bol.com?
De CFO moet een ongelooflijke interesse hebben in de ingewikkelde werking van het businessmodel en de schakels van de keten. Heb je dat niet, dan ben je absoluut niet in staat het vierogenprincipe goed te laten functioneren. Een nieuwe CFO van buiten zou minstens een jaar nodig hebben om zich in te werken. Omdat de dynamiek en de veranderingen zo constant zijn bij bol.com, hechten we niet veel aan documenteren en met vaststaande structuren werken. Het heeft vaak geen zin, omdat we elke dag weer leren en de wereld elke dag verandert. We hebben dan ook geen handboek ’Zo doen we het’.

Wat doet de CFO in relatie tot de CEO?
Hij is primair verantwoordelijk voor de functionele dingen, zoals de cijfers, de checks, de interpretaties en natuurlijk het operating plan process. Ik vertrouw op hem, hij vertelt mij op gestructureerde wijze wat er gebeurd is in het hele bedrijf. Dat doet hij ook in wekelijkse gesprekken en in directievergaderingen. De CFO is ook verantwoordelijk voor een belangrijk deel van het aandeelhoudersmanagement en de communicatie met de commissarissen.

Is hij is de tweede man in het CEO-CFO-model?
Ik zie de CFO als tweede man, maar niet exclusief: ieder directielid vervult de rol van ‘onmisbare tweede man’. Doordat we kennis delen met elkaar, kunnen twee van de vijf directieleden weg zijn, en dan draait alles gewoon prima door. Informele en formele hiërarchie liggen hier vrij dicht bij elkaar. Ik heb het bedrijf zich in de eerste jaren laten ontwikkelen als een meritocratie, zo is een complementair team ontstaan dat de vraag: wie is de ongekroonde nummer twee? overbodig en onzinnig maakt.

####

Heeft de CFO rechtstreeks contact met de commissarissen?
De commissarissen praten met en laten zich informeren door ieder directielid. Het is leuk als ik erbij ben, maar het hoeft niet. We zijn echt geen politieke organisatie, maar een hechte groep mensen. De grootste valkuil is dat je iets probeert te zijn wat je eigenlijk niet bent. Dat leidt tot heel veel ongelukken en verspilling van energie. Ik weet dat ik op een aantal vlakken verre van de ideale persoon ben. Als ik al mijn energie erin zou steken om te compenseren wat ik niet goed kan, zou me de energie ontbreken om te doen wat ik het beste kan. Het beste carrièreadvies is: zorg dat je op de plek zit waar je natuurlijke talent nuttig is en gewaardeerd wordt.

Selecteert bol.com mensen hierop?
Met onze CFO, die verantwoordelijk is voor HR, overleg ik hoe we in onze organisatieontwikkeling de cultuur, waarbij de eindverantwoordelijkheid ligt op het laagste niveau, kunnen behouden. Dat baart me soms zorgen. We hebben in de afgelopen achttien maanden 150 nieuwe collega’s aangenomen. Bij onze voorwaarts gerichte manier van werken is de reflex: meer is altijd beter. Ik vraag me af of het geen tijd is om meer vanuit schaarste van bezetting te gaan denken: is iedere positie optimaal bezet? Gebruiken we de middelen die we in dertien jaar bouwen hebben gecreëerd wel goed genoeg? Dat geldt ook voor de kwaliteit en inzet van collega’s. Zo gedecideerd als we zijn bij een niet werkende marketingcampagne of winkelfunctionaliteit, zo gedecideerd moeten we ook zijn ten opzichte van een collega die niet goed functioneert.

Wat moet de CFO kunnen naast kennen?
Een goede CFO is een beetje schizofreen: aan de ene kant is hij echt een koopman, en op andere momenten moet hij structuur bieden en zorgen dat het gebouw niet in elkaar zakt door alle erkertjes die we eraan bouwen. De CFO is ook een echt goede onderhandelaar. Ik vind het grappig als onze CFO onze accountant zover krijgt dat we 20 procent minder betalen voor de controle. Of als hij met een voorstel komt voor een commerciële actie om de omzet te verhogen. Dan ben je ook als koopman bezig.

Hoe leer je dat?
Ik denk dat je, als je financiën leuk vindt omdat het controleren, structureren en beheersen bij je past, van een koude kermis thuiskomt. Je moet het leuk vinden om in een deal te onderhandelen en te beïnvloeden. Een goede eigenschap van een CFO is supernieuwsgierig zijn. In de VS zie je al CFO’s die veel commerciëler en ondernemender zijn – meer regisseurs van veranderingen dan controleurs.

Is de positie van CFO het voorportaal van een CEO-post?
Voor CFO’s, die in de dynamiek van heel veel bedrijven niet het initiatief nemen voor veranderingen, is een CFO-positie veel minder dan in het verleden het logische voorportaal om CEO te worden. De CFO krijgt in toenemende mate concurrentie van andere domeinen. Dat heeft ook met de ontwikkeling van de business te maken. Diepgaande kennis van je product, je dienst, je klanten, je markt is steeds vaker de oorsprong van economisch succes. Als CFO’s die brede en diepe kennis niet versneld opdoen, verwacht ik dat er in de toekomst steeds minder CFO’s naar een CEO-rol doorgroeien. Bij die ontwikkeling hoort ook dat het tweekoppige bestuursmodel plaatsmaakt voor een bredere RvB of statutaire directie. Ik ben altijd verbaasd over dat tweekoppige bestuursmodel. In een private equity-omgeving kan dat een heel logische structuur zijn: de CEO is verantwoordelijk voor de operatie en de CFO schept de randvoorwaarden voor een goede exit. Als ik van die omstandigheid abstraheer, denk ik dat CFO’s er baat bij hebben dat er meer collega’s komen die meer snappen van financiën en het grote plaatje, en dat CFO’s meer snappen van wat er in de business leeft. Je moet meer naast elkaar staan en elkaars verantwoordelijkheid accepteren. Op die manier ontstaat er vrijheid om informatie te laten stromen en creëer je veel meer waarde dan nu bij de ingekaderde rollen. Er gaat nog heel veel veranderen. CFO’s zullen in toekomst meer invloed hebben, ook via directe collega’s die ze als partners in crime zien. Van ego’s die alles voor zichzelf doen, naar ego’s die een veel bredere en grotere impact hebben door te delen.

“Goede CFO is een beetje schizofreen”

In eerste instantie lijkt de structuur van de financiële functie en de rol van de CFO vrij traditioneel, met naast de verantwoordelijkheid voor de financiële functie ook die voor andere ondersteunende functies. Maar al snel wordt duidelijk dat de CFO net als de andere leden van het directieteam een vrij brede rol vervult die raakt aan alle processen binnen de organisatie. Deze structuur lijkt niet direct verband te houden met het feit dat private equity partijen grootaandeelhouder zijn, maar meer met het feit dat bol.com een zeer snel groeiend en dynamisch bedrijf is waar snel op veranderende omstandigheden moet kunnen worden ingesprongen. Tegenstrijdig lijkt de integrale procesverantwoordelijkheid van het management enerzijds en de verantwoordelijkheid van de CFO voor risico-identificatie en –reductie anderzijds. Je zou eerder verwachten dat die verantwoordelijkheid bij het brede management ligt en dat de CFO daarvoor de kaders schept, een monitoring rol heeft en een signaalfunctie vervult. Waar veel organisaties in de afgelopen jaren door de markt of private equity partijen zijn gedwongen om hun financiële functie te transformeren, van naar binnen gerichte afdelingen met een focus op financiële rapportage en controls, naar afdelingen die strategische besluitvorming ondersteunen en daarmee waarde creëren, zie je dat bij bol.com de financiële functie al vanaf de start de business partnering rol op zich heeft genomen. Dit past goed bij de eerder genoemde dynamiek. Hiervoor is het vanzelfsprekend nodig dat de CFO dicht op de bedrijfsprocessen zit. Niet alleen helpt hem dit om te begrijpen wat er in de business gebeurt om daar snel op in te kunnen spelen, maar het helpt hem zeker ook in zijn verantwoordelijkheid voor aandeelhoudersmanagement en de commissarissen. Deze verantwoordelijkheid zien we overigens vaker bij CEO’s liggen. Bij organisaties die eigendom zijn van private equity zitten de aandeelhouders (al dan niet via door hen benoemde commissarissen) vaak wat dichter op de huid van het management. En dan helpt het als je de business goed begrijpt als CFO.

Alexander Staal, PwC Advisory