De controller en continuïteit: ‘Risicomijdend gedrag is enorm riskant’

Controllers krijgen steeds vaker te maken met vragen rondom de continuïteit van hun organisatie en Corona zet daar de schijnwerper nog eens op. Terwijl ze daar van huis uit niet altijd mee bezig zijn. De cursus ‘Controller en continuïteit‘ biedt controllers de mogelijkheid zich in het onderwerp te verdiepen. “De controller kan zijn bedrijf helpen voorsorteren op de toekomst”, zegt docent Jan de Kroon.

De continuïteit van een organisatie is paradoxaal genoeg zelden gebaat bij behoudzucht. Goede resultaten in het heden zijn nu eenmaal geen garantie voor goede resultaten in de toekomst. Omstandigheden kunnen veranderen, waardoor beproefde succesformules straks misschien niet meer werken. Wie vasthoudt aan dat verleden en een halsstarrige ‘business as usual’-houding inneemt, brengt het voortbestaan van zijn bedrijf of instelling juist in gevaar. Juist dat risicomijdende gedrag is enorm riskant. “Als een bedrijf het slachtoffer wordt van veranderingen in de omgeving, zal de omzet vroeg of laat teruglopen, krijg het te maken met stijgende kosten en zal de liquiditeit opdrogen. Dan leidt de behoudende instelling dus tot serieuze problemen met de continuïteit van de onderneming. Tot het licht uitgaat omdat er geen geld meer is”, constateert organisatie-adviseur Jan de Kroon.

De Kroon is DGA van Improfin, een onderneming die zich richt op het ontwikkelen en verbeteren van financiële functies en financiële professionals. Voor NBA Opleidingen verzorgt hij onder meer de cursus ‘Controller en continuïteit’, die vooral bestemd is voor accountants in business die werken als controller of financieel directeur. Daarnaast zijn ook controllers die geen accountantsopleiding hebben welkom. “In de cursus staan geen feiten en weetjes centraal die vooral voor registeraccountants en registercontrollers interessant zijn. Het is een cursus die vooral bestemd is voor controllers die hun toegevoegde waarde willen vergroten, en biedt een financieel- bedrijfskundige benadering om dit te doen”, aldus De Kroon.

Zijn boodschap – ondernemingen die tijdig de bakens verzetten zullen overleven, bedrijven die zich niet weten aan te passen zullen ten onder gaan, alsof het een Darwinistisch evolutieproces betreft – is niet aan alle controllers besteed, merkt De Kroon. In veel organisaties is de controller iemand die over enorme financieel administratieve vakkennis beschikt en zijn directie en collega’s van HR, marketing en sales aan het einde van de maand precies kan vertellen hoe ze ten opzichte van eerdere jaren hebben gepresteerd en hoe ze er met z’n allen financieel gezien voor staan. Een goede financial controller, maar niet iemand die zich bezighoudt met de bedrijfskundige aspecten van het ondernemingsbeleid. En daar soms ook helemaal geen zin in heeft. Of iemand die hooguit kan vertellen wat er volgens een financieel verslag in de afgelopen maand is misgegaan.

Struisvogelgedrag
Begrijpelijk, die voorliefde voor het financieel-administratieve vakwerk: “Daar is hij of zij goed in, vandaar de, veelal onbewuste, neiging daarop terug te vallen”, zegt De Kroon. “Bovendien staat de positie van de controller niet altijd onder druk als hij zich beperkt tot louter financieel-administratieve werkzaamheden. Bestaand struisvogelgedrag wordt niet direct afgestraft.”

Maar op termijn zal de controller z’n kop toch uit het zand moeten halen. Repeterende werkzaamheden, zoals het bijhouden van de administratie en het daaruit samenstellen van rapportages worden in toenemende mate gedigitaliseerd en gerobotiseerd, en daarmee verdwijnt veel van het werk waarmee de financial controller van oudsher was belast. “Temeer daar de aansturing van de onderneming hoe langer hoe meer vanuit de processen plaatsvindt – en de verantwoordelijkheid voor het purchase to pay-proces in toenemende mate bij de inkoopafdeling komt te liggen, het order to cash-proces bij de verkoopafdeling en het hire to retire-proces bij de HR-afdeling.”

Van de traditionele werkzaamheden blijven alleen de in- en externe verslaggeving nog over voor Finance. Voor hele goede financial controllers is nog wel een markt, aldus De Kroon. Voor de rest is hoe langer hoe minder emplooi en is doorontwikkeling een must.

Tegelijkertijd er is meer dan genoeg niet-traditioneel werk te verrichten. Want terwijl de financial controller terrein verliest, is de business controller juist in opkomst – de financieel-bedrijfskundig onderlegde business partner die directie, overige stafafdelingen en de lijnmanagers onderbouwd en toekomstgericht advies geeft. “Want daar hebben de interne klanten van de controller juist behoefte aan. Aan iemand die met ze meedenkt en ze scherp houdt. Iemand die zich indien nodig opstelt als een antagonist die bereid is veronderstellingen van anderen eens aan een (positief)kritische blik te onderwerpen en vraagtekens te zetten bij de dagelijkse gang van zaken.”

“En niet alleen waarschuwen als er iets gebeurt waarvan hij zich afvraagt of het wel verstandig is, maar ook als er niets gebeurt terwijl dat volgens hem of haar wel nodig is. Als het misgaat bij een bedrijf komt dat maar al te vaak omdat zo’n antagonist ontbrak.” Soms leidt dit tot fraudezaken van het type dat we kennen van Ahold en Imtech, waar de CFO en de financiële afdeling zich te gedwee onderwierpen aan de wil van de CEO. Maar misschien wel vaker leidt het ontbreken van een kritisch geluid tot passiviteit, tot een onvermogen om veranderingen door te voeren vanwege alle ja-knikkers binnen een onderneming. Waardoor het bedrijf, zoals De Kroon het uitdrukt, “er niet in slaagt voor te sorteren op de toekomst.”

De controller kan zich volgens De Kroon alleen onderscheiden als zo’n waardevolle business partner indien hij oog heeft voor ontwikkelingen buiten het bedrijf en de mogelijke gevolgen daarvan voor de bedrijfsvoering.

Oog voor toekomst
“Neem een luchtvaartmaatschappij als de KLM. Die krijgt te maken met zaken als vliegschaamte en de wet- en regelgeving om duurzaamheid te bevorderen. Wellicht wordt er straks een belasting voor CO2-uitstoot ingevoerd, komt er accijns op kerosine of moet er BTW worden afgedragen. Wat betekent dat voor het verdienmodel en de kostenstructuur van de onderneming? En in hoeverre kunnen die kosten worden doorberekend in de prijs van een vliegticket? Dat soort vragen zou een controller zich moeten stellen, wil hij zijn rol als business partner pakken.”

Of neem een installatiebedrijf. Ook dat krijgt te maken met het duurzaamheidsdenken. Als de energietransitie doorzet, brengt dit een grootschalige installatie van zonnepanelen, warmetekrachtpompen en andere apparatuur met zich mee. Een enorme kans, tenminste als het bedrijf voldoende installateurs heeft om al dat werk te verrichten.

“De controller doet er goed aan bij de HR-afdeling te checken of daar wel rekening mee is gehouden. En hoe het bedrijf het werving- en selectiebeleid anticipeert op deze ontwikkeling, en of het voldoende mensen intern opleidt.” Alignment is belangrijk en de controller is de verbindende schakel die samenhang borgt. Door dergelijke vragen te stellen en mogelijke antwoorden daarop te formuleren, draagt de controller ertoe bij dat het bedrijf zich kan voorbereiden op de toekomst. En dat het weet wat het moet doen als die toekomst zich aandient. Zonder dat er kostbare tijd wordt verspild, zonder dat er paniek ontstaat.

Fit en wendbaar
Uiteraard zijn niet alle ontwikkelingen voorspelbaar. Niemand heeft voorzien dat Nederland in maart 2020 in lockdown zou gaan vanwege een uitbraak van het coronavirus. Aan de andere kant stond een destructieve virusuitbraak wel al jarenlang in gerenommeerde risicorapporten, zoals het jaarlijkse Global Risks Report van het World Economic Forum. Een gezondheidsinstelling als de GGD had daar rekening mee kunnen houden en kijken in hoeverre de organisatie klaar was voor een dergelijke ramp, aldus De Kroon. Veiligheidsregio’s oefenen wel met politie, brandweer en ambulances en wel voor uiteenlopende rampen.

“Dat wil zeggen: de GGD had kunnen kijken of ze wel snel genoeg mensen zou kunnen vaccineren. Zoals je bij jezelf kunt nagaan of je wel fit bent – ook al weet je niet precies waarvoor je fit moet zijn. En als je niet fit bent, kun je trainen om in shape te blijven, zodat je in staat bent te gaan rennen als dat nodig is.. De GGD lijkt daarentegen een zelfgenoegzame houding in te hebben genomen vanuit de overtuiging dat het alle kennis in huis had om mensen te prikken. Daardoor had men wellicht een veel te lange aanlooptijd nodig voordat het vaccinatieproces goed op gang kwam.”

Een goede controller is waakzaam op dit punt en houdt zijn interne omgeving scherp. Hij/zij schetst scenario’s om te testen om men wel klaar is voor mogelijke ontwikkelingen, en of de eigen organisatie wel is voorbereid op de toekomst en wendbaar genoeg is om in te spelen op ontwikkelingen die zich dan voordoen – hoe ongewis die toekomst ook is.

Bedrijfsarts
Samenvattend: een goede controller is niet zozeer een financieel tovenaar als wel iemand meedenkt of zijn bedrijf wel toekomstgericht en wendbaar genoeg is. Hij heeft oog voor ontwikkelingen in de buitenwereld én hij kijkt in hoeverre zijn organisatie klaar is voor die ontwikkelingen. Hij kan – in de woorden van De Kroon – ‘van buiten naar binnen denken’.

De Kroon vergelijkt zo’n goede controller ook wel met een bedrijfsarts, die de hoeder is van de organisatorische gezondheid. Iemand die een diagnose kan stellen en een aanpak bieden voor er specialisten aan te pas moeten komen en die als er specialisten moeten worden ingeschakeld met hen weet te ‘schakelen’. Een bedrijfsarts die ook de vinger aan de pols houdt als het gaat om ‘organisational fitness’.

De voornaamste competentie waarover zo’n controller moet beschikken? Niet per se zijn financiële expertise, dat moge duidelijk zijn. Maar wat dan wel? “Ik vraag cursisten daar vaak naar. Zij denken meestal dat het dan vooral gaat om ‘analytisch vermogen’. In werkelijkheid is een ‘gezonde nieuwsgierigheid’ veel belangrijker.”