Cost Management: delegeren is dom

Cost management is voor velen een vak apart: het metier van de financiële specialist of de controller die is ingevoerd in alle tips en trucs van het accounting-mysterie.

Het lijkt soms alsof er tussen wat er werkelijk gebeurt op de werkvloer en de rapportages hierover, een ondoordringbare mist hangt. Nog onlangs was ik bij een industriële onderneming in gesprek met de directeur die aangaf dat hij geen grip leek te hebben op de kosten.

Intuïtief voelde hij aan dat forse operationele verbeteringen mogelijk waren, maar hij kreeg de ‘de lekken niet boven water’. ‘Juist in deze tijd van conjuncturele tegenwind heb ik het idee dat ik tegen een berg op moet rijden op een fiets met zachte banden.’

Uit mijn eigen praktijk weet ik dat in veel bedrijven de controller in een handomdraai met cijfers en formules jongleert en als een ware Hans Kazan een rapportage op tafel legt. Een voorbeeld van hoe het niet moet.

Kosten zijn namelijk het gevolg van onze eigen keuzen ten aanzien van de producten die we voortbrengen, de processen waarlangs dat gebeurt en de klanten die we willen bedienen.

Een goed cost management systeem brengt niet alleen helder de kosten in beeld die verbonden zijn aan onze bedrijvigheid, maar maakt het ook mogelijk om een benadering te geven van de financiële effecten van veranderingen daarin. En vooral dat laatste telt.

Cost management begint bij transparantie. Uit wellicht onverdachte hoek wordt dit uitgangspunt heel helder geformuleerd, en wel door de Minister van Financiën (1): ‘Dit betekent dat de departementale begroting een antwoord moet geven op de vragen: Wat willen we bereiken (strategie, beleid, plannen)? Wat gaan we daarvoor doen (producten, prestaties en projecten)? Wat mag het kosten?’

Oftewel, in jargon: de WWW-vragen. In aansluiting op deze begroting wordt na afloop van het begrotingsjaar per departement een jaarverslag opgesteld dat volgens hetzelfde stramien een antwoord geeft op de vragen die logischerwijze in het verlengde van deze begroting liggen: ‘Hebben we bereikt wat we hebben beoogd? Hebben we gedaan wat we daarvoor zouden doen? Heeft het gekost wat we dachten dat het zou kosten?’

Welke CFO zou dit niet precies zo willen? Maar waarom lukt dit dan niet altijd?

Hindernissen
De belangrijkste taak van elke controller ligt precies daar: transparantie. Pas als gevolgen gekoppeld zijn aan oorzaken, kunnen prestaties echt gemeten worden en kunnen ‘what-if’ vragen worden beantwoord.

En daar begint doorgaans ook de eerste hindernis: transparantie legt bloot en roept daarom weerstand op. Voor hoe veel bedrijven was dat niet ook de eerste ervaring met activity-based costing?

Toch is inzicht in de samenhang tussen kosten en processen de enige route die gevolgd moet worden. Daar is transparantie en nauwkeurigheid voor nodig, want als er één wet geldt in de financiële jungle, dan is het dat de weg naar verlies geplaveid is met gemiddelden!

De tweede hindernis is automatisering. Ondanks strakke beloften van de verkopers van ERP-systemen over de eindeloze flexibiliteit van de software, zijn de simpelste veranderingen aanleiding voor forse (her)inrichtingskosten.

De derde hindernis is ‘de modernisering’. We leggen ons neer bij de onoverkomelijke tekortkomingen van financiële prestatiemeting. We hebben ons laten overtuigen door de (Amerikaanse) goeroes dat accounting informatie altijd te laat komt, te geaggregeerd is en weinig relevant voor besluitvorming.

We hebben gekozen voor een kleurig palet van niet-financiële indicatoren. Zaken die we begrijpen. En daar staan ze op een rijtje, keurig geclusterd in kaarten. Ons kan niks meer gebeuren……

(1) ‘Van beleidsbegroting tot beleidsverantwoording’, Ministerie van Financiën, mei 2000.

Prof. dr. A.N.A.M. Boons RA is hoogleraar financieel management aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en organisatie adviseur bij Deloitte & Touche management Consultants