Controlling bij Sligro Food Group: “We hebben bewust geen businesscontrollers”

Van Rozendaal en Van der Sluijs geven hun visie op de taakverdeling tussen CFO en controller bij Sligro en het functioneren van het finance-team.

Huub van Rozendaal is als CFO verantwoordelijk voor de afdeling financiën, die bestaat uit vijfenvijftig personen. Daarnaast rapporteren twee van de tien directeuren (voor IT en Supply Chain) uit het directieteam rechtstreeks aan hem.

“Ik heb als CFO een brede verantwoordelijkheid”, aldus Van Rozendaal. “Zaken die betrekking hebben op finance, zoals investor relations en treasury, doe ik zelf, ik ben eindverantwoordelijk voor financiën en waarschijnlijk een van de laatste der Mohikanen onder de CFO’s die het jaarverslag nog geheel zelf schrijven. Naast de verantwoordelijkheid voor het team heb ik ook een zeer belangrijke rol bij overnames, dat vergt veel tijd.”

Rob van der Sluijs is verantwoordelijk voor de dagelijkse aansturing van de afdeling Controlling, die bij Sligro bestaat uit zes personen, onder wie twee senior controllers. Hij begeleidt de medewerkers en houdt bijvoorbeeld ook toezicht op een goed functionerende geld- en goederenbeweging. “Controlling is ook actief in bedrijfsondersteunende processen zoals benchmarks, waarbij niet alleen naar logistiek en winkels wordt gekeken, maar ook op klantenniveau. We maken analyses op marge en ontwikkeling, ik doe zelf de interne verslaggeving ten behoeve van de directie en de raad van commissarissen en lever de input voor externe verslaggeving”, aldus Van der Sluijs.

“Het voordeel van Sligro Food Group is dat er een kleine financiële staf is, waardoor allerlei taken die niet direct tot die van de controller behoren, op mijn pad komen, zoals financiering en acquisitie. Daarnaast ben ik als controller verantwoordelijk voor het ondersteunen en challengen van de business. Dat laatste is belangrijk.”

“We hebben bewust geen businesscontrollers”, aldus Van Rozendaal. “Die gaan soms een eigen leven leiden. Het is bij ons niet zo van: wij van finance tegen zij van de business. We ondersteunen de business met een financiële pet op. Je ziet in de praktijk dat veel controllers het liefst businesscontroller willen zijn om vooral mee gas te kunnen geven in de business, ze vergeten de taak waarvoor ze zijn ingehuurd. Ik weet heel veel van de business, maar ik houd er wel afstand van. De mensen die de business runnen, hebben mij niet nodig om gas te geven, ik moet vooral tegenwicht bieden.”
__________________________________________________________________________________

Training De Controller als Businesspartner
Wilt u als controller doorgroeien? Volg dan de training de Controller als Businesspartner. De beste controllers vervullen hun rol als inhoudelijk vakman, bekwaam adviseur, begeleider & coach. Zij ondersteunen hun managers pro-actief bij het nemen van belangrijke beslissingen in strategische situaties. Lees meer…
__________________________________________________________________________________

Van der Sluijs vult aan: “We hebben geen budgetten. We sturen de operatie op KPI’s. Controlling ziet toe op de KPI’s en toetst of we de goede KPI’s hebben.” Van Rozendaal is een fervent tegenstander van budgetten. “We doen zelf een soort beyond budgetting, we hebben goede modellen en veel inzicht en we weten wat er gebeurt.” Van Rozendaal vindt zijn controller aan zijn zijde: “Budgetten zijn vaak inflexibel en leiden tot een soort afrekencultuur. In ons model streven we een verbetering ten opzichte van voorgaande jaren na, we motiveren mensen om het beter te doen.”

Als de verhouding tussen CFO en controller wordt weergegeven, wordt vaak de vergelijking piloot en copiloot aangehaald, hoe ligt dat bij Sligro Food Group? “Ik vind dat soort vergelijkingen altijd tricky”, stelt Van Rozendaal. “Binnen het managementteam is er wel senioriteit, maar binnen ons financiële team dagen we elkaar uit om met de beste oplossing te komen. In een overnameproces is de samenwerking binnen het team heel intensief. Vorig jaar slokte de mogelijke overname van C1000 veel mensen binnen het finance-team op. Je bent daar dag en nacht mee bezig en je moet elkaar vertrouwen. Je moet de taken verdelen, ik heb de eindverantwoordelijkheid, maar ik weet precies wat ik aan mijn medewerkers heb.”

In de praktijk merkt Van der Sluijs weinig van hiërarchie. “Niet alles in de lijn is vastgelegd in vaste taken. We hebben een open overleg en afhankelijk van de situatie worden de taken verdeeld op basis van affiniteit of beschikbaarheid.” Binnen finance is er bovendien ook sprake van job rotation, zo gaat Van der Sluijs zich richten op Foodretail in plaats van op Foodservice.

Over de competenties waarover een goede controller moet beschikken is Van Rozendaal stellig. “Het eerste vereiste is dat je je vak verstaat. Een diploma hebben is hiervoor geen garantie, je moet iets met die theoretische bagage kunnen doen. Verder moet je goed kunnen communiceren, je moet uitleg aan de business kunnen geven. Het gaat er niet alleen om dat je iets weet, maar dat je iets voor elkaar krijgt.”

En last but not least, stelt Van Rozendaal, moet de controller beschikken over een rechte rug en zich niet laten verleiden tot eindeloze compromissen.

####

Van der Sluijs voegt eraan toe dat het belangrijk is om buiten het eigen vakgebied te kijken. “Vooral in de communicatie moet je ook een mening over andere zaken geven en dan moet je wel weten hoe de processen in elkaar zitten.”

In de discussies over de rol van de controller duikt ook steevast de vraag op wat belangrijker is voor een controller: een goede vakkennis of goede communicatievaardigheden? “Het is in mijn ogen een kwestie van en-en”, benadrukt Van Rozendaal. “Ik hecht eraan dat een controller tot op zekere hoogte zaken begrijpt, onafhankelijk blijft en goed communiceert, als een echt teamlid. Businessmensen gaan naar Rob voor ondersteuning, maar je moet wel een onafhankelijke financial blijven. De rol van controller vereist dat je alle aspecten van het vak voor je rekening neemt en kritische vragen kunt stellen. Werken in teamverband is belangrijk omdat je elkaar zo scherp kunt houden.”

Waarom moeten CFO’s hun controller voordragen voor de award? “Je moet een controller alleen voordragen als hij het verdient en bovendien moet je goed nadenken voor je iemand nomineert. Wat wil ik ermee bereiken? Het kan om de persoon gaan, maar het kan ook om het bedrijf gaan. Na de nominatie van Rob ben ik aangesproken door andere financials die erover hadden gelezen of van hadden gehoord en dat is goed voor het bedrijf. Rob is genomineerd op basis van de projecten die hij heeft gedaan en van zijn functioneren binnen finance.”

Bent u minimaal twee jaar werkzaam in uw huidige functie? Heeft u een interessante controlling case binnen uw organisatie die u wilt aandragen voor de Controller of the Year Award 2013? Laat het ons via redactie@financieel-management.nl. Wij zullen u vervolgens benaderen met een online survey.