Controller, what’s in a name? Bespiegeling op de toekomst van de controller

Vanuit het operating-model van beiden bezien is dat logisch, maar of je daar als opdrachtgever en nieuwe werkgever vrolijk van wordt? Door schaarste zijn de arbeidsvoorwaarden zonder meer pittig, maar tegelijkertijd is de toegevoegde waarde eigenlijk niet navenant en veelal ondermaats. Zeker vanuit het perspectief van de interne klant.

Wel of geen ‘one size fits all’ controller?
Dat heeft veel te maken met de zegswijze ‘als je blijft doen wat je altijd deed, dan krijg je wat je altijd kreeg’. Dat wil zeggen: vooral meer van hetzelfde. Als je dus vanuit een bestaand referentiekader naar een controller zoekt, dan krijg je precies hetgeen dat bij dat referentiekader past. Hooguit is een jonge kandidaat meer digitaal vaardig dan oudere collega’s. Er is echter geen ‘one size fits all controller’ en de functienaam is een grote veelomvattende container in een woud van verschillen.

Controller: pro-actief of re-actief?
Feit is dat de functieomgeving van die controller in rap tempo verandert en daarmee de rol. Dat gebeurt onder invloed van digitalisering, maar vooral ook doordat beslissen steeds vaker onder onzekerheid moet gebeuren en er behoefte is aan een ‘antagonist’ die zich gevraagd en ongevraagd ‘what-if’ opstelt en liefst met gezag en dus impact. Met die ontwikkeling verschuiven ook het ‘weten, kunnen en zijn’ naar een wezenlijk ander palet. Accuratesse en detailinzicht worden minder van belang en nieuwsgierigheid en verbinding komen er voor in de plaats. Het ‘act’ van de PDCA-cyclus wordt van een ‘re-act’ nu juist een ‘pro-act’.

Rol controllers evolueert
Planning & control is niet langer beperkt tot het lopende budgetjaar+ maar kent een meerjarenperspectief. Een aantal lezers fronst zich nu de wenkbrauwen en denkt het zal wel, dat hoor ik al jaren, maar zo’n vaart zal het niet lopen. Daarbij is het interessant om eens te kijken waaróm het zo stroperig is. Dat ligt vooral besloten in de karaktereigenschappen die veel traditionele controllers gemeen hebben en die ze een beetje van zich af moeten schudden. Die karakters worden nog immers vaak gekenmerkt door juist accuratesse, een hekel aan onzekerheid en dus een voorkeur voor een fijne mate van detail. Om met een tekst van Loesje te spreken, ‘Je staat wel stevig met beide benen op de grond, maar je komt geen stap verder’. Dat de controllersrol niet lekker mee evolueert met de noden van de omringende business is dan ook vooral te wijten aan de veranderhouding van veel controllers zelf.

Traditionele invulling
Gevolg van deze traditionele invulling van de rol, heeft tot gevolg dat de interne klant niet goed weet wat hij of zij van een controller mag verwachten. In die onzekerheid blijft de controller de gedoodverfde financial is die je vooral te vriend moet houden, maar waar je verder niet zo heel veel aan hebt. Niet in de laatste plaats omdat er vaak een terecht verwijt kan worden gemaakt over de basis van de gepresenteerde cijfers; deze is vaak onvoldoende op orde en is daardoor niet betrouwbaar.

Heldere en duidelijke rol
Onbetrouwbaarheid is doorgaans een slecht fundament voor de vertrouwensrelatie met de controller. Wil je in je rol als controller groeien en ontwikkelen, dan vraagt dat op de eerste plaats ‘overwinningen op jezelf’ (om met de woorden van de Amerikaanse managementexpert Stephen Covey te spreken). Maar het helpt ook om meer helderheid en duidelijkheid in de rol als controller te verkrijgen. Helderheid en duidelijkheid voor jezelf maar ook voor je omgeving. Dat kan door middel van verschillende stappen, die elke controller moet doorlopen.

Afstand nemen
Op de eerste plaats door af en toe afstand te nemen van de rol ‘controller’ (of dat nou een financial controller, een credit controller, een businessunit controller of een business controller is) en meer focus aan te brengen in het profiel. Dat begint met het beantwoorden van twee hoofdvragen die de inzet kenmerken.

• De eerste vraag is waar je belangrijkste toegevoegde waarde betrekking op heeft; is dat vooral de positie in het nu of juist voor het overgrote deel de positie in de toekomst?
• De tweede vraag betreft wat de belangrijkste focus van je rol; is die vooral gericht op het proces of juist op de beschikbaarheid en de verkrijging van middelen? In schema ziet het er dan uit als hieronder.

Twee rollen van controllers
In de huidige situatie zijn er eigenlijk twee rollen binnen controlling te onderscheiden;

1. De Finance Facilitator. Deze vinden we in een gegevensverwerkende of -beschermende omgeving. Dat zijn de administratieve processen en het beheer van Masterdata, maar ook operationele compliance om er zeker van te zijn dat het ‘klopt’.
2. De Finance Operator. Deze werkt in een record-to-report en veelal in een financial control rol. Daarnaast is de Finance Operator vaak betrokken bij debiteurenbeheer en operationeel cash management. Alle activiteiten spelen in het nu of op de zeer korte termijn.

Maar de ontwikkelingen in het vak, bewegen zich richting nieuwe rollen van

1. Finance Performer. De Finance Performer houdt zich bezig cashflowplanning en financiering op de langere termijn. In die rol is hij/zij actief betrokken bij investeringsselectie en onderhoud van het ‘kasgenererend’ vermogen. De rol heeft een zekere lijnverantwoordelijkheid voor financiering en financierbaarheid en is uit dien hoofde ook betrokken bij langere termijn risicomanagement en corporate finance.
2. De Finance Navigator is betrokken bij het uitzetten en bevaren van de strategische koers en monitort het implementeren van strategische plannen. Het is de antagonist die externe en interne omstandigheden analyseert en relateert en beslissingen niet alleen onderbouwt maar ook weet te challengen. Het is de verander-agent die verandering en verbetering initieert en het welslagen ervan bewaakt. In feite faciliteert de Finance Navigator het Management Control System.

Financiële functie 2.0: how to change

Mede door technologische ontwikkelingen verandert er veel binnen de financiële functie van ondernemingen en instellingen. Dit programma helpt je bij het scherp krijgen van je visie, laat je ontdekken waar je financiële functie staat in haar ontwikkeling en reikt je bouwstenen aan voor ‘de roadmap’ om tot een financiële functie te komen die klaar is voor de toekomst.

Rol controllers herijken
Vanzelfsprekend is er sprake van een zekere overlap in de verschillende rollen. De financiële functie is een geoliede ‘versnellingsbak’ waarvan de tandwielen elkaar goed weten te vinden. Ieder van de rollen heeft daarom een zeker minimum referentiekader van de andere rollen in zich, zodat er als het ware nieuwe functieprofielen ontstaan.

Het Finance Facilitator profiel vinden we veelal in een shared service omgeving. De Finance Operator is vaak terug te vinden in de financial controller of de businessunit-controller en de meest zuivere business controller is eigenlijk vooral Finance Business Partner.

Voor de Finance Performer geldt dat het veelal het domein van de CFO zal zijn. Dat past ook bij de rol die de CFO binnen organisaties zal moeten spelen. Minder de ‘chief accounting officer’ maar meer de ‘chief performance officer’ of zelfs ‘chief value officer’.

Een deel van de Finance Performer kan in grotere organisaties overigens ook de verantwoordelijkheid van een treasurer zijn. Een vertaling naar functieprofielen is dan zoals hieronder.

Kortom: Ben je controller, dan verdient het de aanbeveling eens wat afstand te nemen van de functienaam of de rol die je is toebedacht en die te herijken op basis van het bovenstaande. Ben je CFO dan is het zelfs een aanrader je controllersrollen en teamleden eens te kalibreren op toegevoegde waarde, persoonlijke ambitie, de haalbaarheid daarvan en hoe te ontwikkelen.

Ook voor ‘controllership’ gelden er stippen aan de horizon en hoort er een plan bij daar te geraken. Mooie bijkomstigheid is dat je waarschijnlijk met een andere bril gaat zoeken en je recruiters en detacheerders met een andere opdracht op pad stuurt. Sterker nog; een herbezinning op rollen en de ontwikkeling daarvan is niet zelden opmaat naar de conclusie dat het eigenlijk in eigen huis op te lossen is.

Jan de Kroon is organisatie-adviseur en DGA van Improfin Groep, een onderneming die zich specialiseert op het ontwikkelen en verbeteren van financiële functies en financiële professionals door een uitgekiende combi van advies, begeleiding, opleiding & training en hands-on ondersteuning. Bij NBA Opleidingen is hij onder meer docent van de cursus Financiële functie 2.0: how to change en het ontwikkelprogramma To be er not to be… a Finance Business Partner.

To be or not to be… a Finance Business Partner

Dit ontwikkelprogramma is bestemd voor financiële professionals die een stap willen zetten naar een meer toekomstgerichte en meer financieel-bedrijfskundige rol binnen de organisatie. Je ontvangt de bouwstenen die je nodig hebt om je met succes te ontwikkelen naar een rol als Finance Business Partner.