Controller bereid concessies te doen

Voor zijn promotie aan de Universiteit van Amsterdam, onderzochten Victor Maas en zijn promotor Frank Hartmann, hoogleraar aan RSM Erasmus University, deze hamvraag. Zij plaatsen meteen een kanttekening. ‘We merken op dat drie onderzochte factoren samen nog lang geen totale verklaring bieden van de geconstateerde bereidheid. Verder onderzoek is dus nodig.’

De aanleiding voor het onderzoek was voor Maas en Hartmann tweeledig. ‘In de vakliteratuur en in het onderwijs is er de laatste vijftien tot twintig jaar meer aandacht kwam voor de controller als strategisch partner van het management. Niet de beancounter, maar de rol van sparringpartner wordt volop belicht. Maar hoe is die actieve rol in het management te combineren met een rol als waakhond van diezelfde organisatie?’

Schandalen zoals Enron, Ahold en Parmalat vormden de tweede reden om de beroepsgroep eens onder de loep te nemen. ‘Het ging daar meestal om situaties waarin managers de cijfers van hun bedrijf of bedrijfsonderdeel mooier voorstelden dan economisch gerechtvaardigd was. Dat kon alleen gebeuren met instemming van financiële mensen in de organisatie.’

Om dit te onderzoeken voerde Maas samen met zijn promotor Hartmann een grootschalige enquête uit onder 314 leden van het Controllers Instituut en deed hij een experiment met zeventig studenten aan de postdoctorale controllersopleiding van de Universiteit van Amsterdam.

‘Daaruit blijkt dat de controller geen superman is die altijd zijn rug rechthoudt. De controller blijkt ook maar een mens, die in bepaalde omstandigheden dus best bereid is de prestatie-indicatoren aan te passen zodat de business die ook daadwerkelijk kan halen.’

Mythe
De mythe van het schaap met de vijf poten behoort daarmee tot het verleden. Hartmann: ‘Kun je van een controller verwachten dat hij zowel het cijfermatige geweten als een businesspartner is? Dat is de vraag die we hiermee nog eens opwerpen.’

Tijdens het onderzoek werd controllers gevraagd in hoeverre zij betrokken waren bij onder meer marketing-, ict-, hrm- en investeringsbeslissingen. Daar bleek het financiële geweten vaak bij betrokken.

Daarnaast bleek hij bereid tot het aanpassen van de berekening om een resultaat van een businessunit mooier te laten lijken dan deze in werkelijkheid was. Ook gaf een deel aan extra ruimte in het budget in te bouwen als de businessunit daarom vroeg.

Na de enquête onder leden van het Controllers Instituut ging het onderzoek een stap verder. Welke druk brengt de controller zover dat hij bereid is de cijfers te manipuleren om de prestaties van een bedrijfsonderdeel er beter uit te laten zien?

Maas voerde daarvoor een psychologische assessment uit op de zeventig studenten aan de postdoctorale controllersopleiding. Onder welke druk zouden de toekomstige controllers bezwijken? Theoretisch gezien zouden drie omgevingsfactoren er toe doen. Eén is betrokkenheid bij managementbeslissingen, twee de sociale situatie en de drie de persoonlijkheid.

Waren deze factoren alledrie aanwezig, dan was de kans groter dat de controller bereid was een concessie te doen. Maas en Hartmann zijn dan ook voor een extra steun in de rug van de beroepsgroep. ‘Een netwerk waar over dit soort dilemma’s doorgepraat kan worden en waardoor men eerder geneigd zal zijn de rug recht te houden.’

Overigens kan ethisch handelen volgens de onderzoeker niet zozeer geleerd worden, maar moet het uit de mens, in dit geval de controller, zelf komen. Toch zou een standaard psychologische test een goede zaak zijn bij het aannemen van controllers, vinden de onderzoekers. ‘De vraag is of bedrijven dat gezien de krappe arbeidsmarkt voor financials ook daadwerkelijk op zich nemen.’ Maas haast zich om een nuance op de uitkomsten aan te brengen.

‘Let wel: sommige controllers zijn in sommige situaties waarin bepaalde omgevingsfactoren gelden, bereid tot manipulatie. Maar er waren ook controllers die helemaal niet bereid waren om concessies te doen. Daartussen bestaan ook alle tinten grijs.’ In een vergelijking met andere beroepsgroepen blijkt dat verkopers en lijnmanagers hoger scoren dan controllers op de bereidheid de waarheid een tikkeltje naar hun hand te zetten.

‘Controllers zijn ook maar mensen, geen compleet onafhankelijke cijferrobots.’ De bereidheid tot manipuleren is het hoogst bij machiavellistische controllers die betrokken zijn bij managementbeslissingen en onder druk worden gezet. Machiavellisme is manipulatief gedrag met het eigen belang voor ogen.

‘Waar het om gaat is de interactie tussen de drie factoren. Alleen voor sterk machiavellistische mensen geldt dat ze onder druk alleen meer gaan manipuleren als ze betrokken zijn geweest bij managementbeslissingen. Minder machiavellistische controllers zijn eerder geneigd de sociale druk tot manipuleren te weerstaan, omdat ze meer het algemeen belang in de gaten zullen houden.’

Spagaat
Ken uzelf, geven de onderzoekers mee als tip aan de controller. Hartmann: ‘Onderzoek of je persoonlijkheid kan omgaan met de natuurlijke spagaat in de functie. Kun je tegenwicht  bieden als dat moet? Kun je de rug niet rechthouden, dan zou je geen rol in het managementteam moeten ambiëren.’

Daarnaast is het volgens Maas goed voor controllers om te trainen met situaties waarin deze spagaat ten volle naar voren komt. Daarmee leren controllers deze situaties te herkennen en ermee om te gaan.

Denk bijvoorbeeld aan de vraag van een businessunitmanager aan de controller om van de doelstelling voor de winstgroei niet 10 maar 8 procent te maken. Maas: ‘Onze uitkomsten zeggen overigens niets over de bereidwilligheid om te frauderen. Dat is een stap verder die we niet hebben onderzocht.’

Maas is blij met de discussie die na zijn onderzoek ontstond. Het helpt de beroepsgroep, zich verder te ontwikkelen. Hartmann: ‘Kijk waar controllers vanaf de jaren vijftig vandaan zijn gekomen. De pure boekhouder bestaat niet meer, hij heeft daadwerkelijk wat te zeggen en dat maakt de functie aantrekkelijker. Het feit dat we praten over de bereidheid van controllers om prestatie- indicatoren te manipuleren, zegt wel iets over het niveau waarop de controller zich in Nederland bevindt. Dat niveau is hoog, zo mogen we concluderen.’

DRIE OMGEVINGSFACTOREN
1 Betrokkenheid bij managementbeslissingen
2 De sociale situatie
3 De persoonlijkheid