Column – Talent voor talent gezocht

Maar de ‘young professionals’ die vanaf 2002 als eersten op straat stonden, geven niet thuis. De hoogopgeleide talenten die we tijdens de recessie hebben weggedaan zijn blijkbaar iets geheel anders gaan doen. Ze zijn in ieder geval niet gaan zitten wachten tot wij weer wakker werden.

Waar zitten ze dan wel en hoe denken ze? Enkele waarnemingen. Als je ze ontmoet, zie je een nieuwe kijk op carriereplanning. Er is een gebrek aan vertrouwen. De enorme verwachtingen die het bedrijfsleven tussen 1997 en 2002 heeft gewekt en de daaropvolgende koude sanering zijn dubbel hard aangekomen. Oproepen van overdreven verwachtingen en die juist frustreren is funest bij het scheppen van relaties.

Als deze lichting het in haar ogen traditionele bedrijfsleven beschrijft hoor je zinnen als: Waar gaat dat eigenlijk over? What’s in it for me?, Gewoon niet lollig daar. Er is afstand en desinteresse ontstaan. Als men weer denkt aan werk in de oude functie, gaat men van andere spelregels uit. Men wil internationaal werken, of zelfstandig.

Ten slotte valt op dat er geen heilig moeten is. In de wereld van tweeverdieners, parttime werken, projectwerk in plaats van een vaste baan is er geen enkele druk meer op een loopbaan vanuit de behoefte aan ‘brood op de plank’. Er zijn voldoende alternatieven.

Hoe kunnen bedrijven toch al die vacatures vervullen? Er zijn maar vier mogelijke wegen. We gaan alsnog zelf versneld opleiden bij de nog jongere toetreders, zodat die in voldoende aantallen het gat kunnen vullen. Of we zoeken naar mogelijkheden om een aantal gedesinteresseerden opnieuw te verleiden. Of we zoeken nog eens in de generatie eind dertigers en veertigers of we wellicht talenten gemist hebben. Of we smijten net als zes jaar terug weer met geld bij headhunters en halen ze overbetaald weg uit de markt.

Het zal u niet verbazen dat die laatste weg alweer fanatiek gevolgd wordt. Terwijl alle marketeers weten dat switchers altijd switchers zullen blijven. Als u ze weg kunt halen, zijn ze ook bij u weg te halen. Het klein houden van de koek en harder vechten om een taartpunt is niet de slimste strategie. Maar de andere drie wegen lusten we gewoon niet. Wij managers gaan niet terug naar de types die we vier jaar geleden wegdeden om te zien of ze nog zouden willen. Onaanvaardbaar gezichtsverlies.

Zelf opleiden kost drie tot vijf jaar en zoveel tijd hebben we niet. En in ons bedrijf gaan we mensen die we een paar jaar terug niet goed genoeg vonden, niet alsnog naar die professionele functies coachen. Kortom, we trekken de portemonnee.

STERKE CFO
De CFO van het jaar zou ik eigenlijk wel de vraag hebben willen stellen: Hoe ziet je team eruit? Heb jij kans gezien om de talentvolle dertigers tot vijfendertigers aan boord te houden dan wel weer terug te vinden? Staat je club klaar voor de toekomst? Is er een logische piramide met voldoende talent in elke lichting, zodat de piramide van onderop kan blijven groeien? Zijn je jonge controllers en je jonge bedrijfsadministrateurs goed onderlegd?

Mijn ervaring is dat alleen de erg sterke CFO’s met een heel duidelijke visie hun ploeg goed door die psychologische recessie heen hebben gekregen. En dat zijn er toch niet zo heel veel, denk ik. De kapitaalverschaffers (vreemd en eigen) hebben bedrijven in de afgelopen jaren immers erg onder druk gezet. En juist de CFO moest ze te woord staan. Zwichten onder die druk kwam zelfs in de beste families voor.

Paul Turken paul.turken@capitalpositioning.com) is als zelfstandig adviseur/coach verbonden aan Capital Positioning Group (www.capitalpositioning.com)