Checklist Balanced Scorecard voor non-profit organisaties

fallback

1. De organisatie Omschrijf de organisatie waarvoor de BSC wordt opgesteld. Besteed ten minste aandacht aan: – de naam van de organisatie (of het organisatie-onderdeel); – het takenpakket van de organisatie; – de omvang van de organisatie, uitgedrukt in het aantal fte’s en het begrotingstotaal; – indien de organisatie onderdeel uitmaakt van een ‘grotere organisatie’, wordt de positie t.o.v. deze grotere organisatie aangegeven (bijvoorbeeld sector X binnen de gemeente Y, of het directoraat A, dat deel uitmaakt van het directoraat-generaal B van ministerie C); – de ‘grondslag’ van de organisatiestructuur (op basis van verwante markten, produkten, processen, en/of regio’s, e.d.). 2. Typering van de organisatie Geef een typering van de organisatie waarbij minimaal aandacht wordt besteed aan de volgende invalshoeken (op basis van: Van Helden, 1994, pp. 5-7): – het motief voor de oprichting en instandhouding van de organisatie (denk aan de welvaarts-economische begrippen – collectieve goederen, bemoeigoederen, goederen met externe effecten – en denk ook aan welzijnsoog-merken die in dit verband bij particulieren van belang zijn); – het al dan niet relevant zijn van overheidsbemoeiing, waarbij de aard van die bemoeiing kan worden onderver-deeld naar zeggenschap en midde-lenvoorziening; – de betekenis van opbrengsten uit eigen dienstverlening; – de vraag of de organisatie onderdeel uitmaakt van de overheid of buiten de overheid opereert. 3. De strategie en de missie Geef aan wat de strategie en de missie van de organisatie is. Besteed ook aandacht aan belangrijke omgevingsfactoren die van invloed zijn op de keuze van de strategie en de missie. Indien dit mogelijk is, kan in aansluiting hierop worden ingegaan op de formulering van ‘kritieke succes-factoren’ en daarmee samenhangende ‘kritieke controlvariabelen’. Deze kunnen eventueel dienen als intermediaire variabelen tussen strategie/mis-sie enerzijds en de prestatiemaatstaven van de BSC ander-zijds. Probeer ook duidelijk te maken in welke mate bij de strategiekeuze het accent ligt op vernieuwing en consolidatie. 4. De balanced scorecard Gaande van globaal naar specifiek, moet hier worden ingegaan op vier categorieën vragen: – eerst moet worden bepaald welke perspectieven van belang zijn; – vervolgens moet binnen elk perspectief worden aangegeven aan welke aspecten men meer specifieke aandacht wil schenken; – daarna moet voor ieder van deze aspecten één of hooguit twee ‘perfor-mancemaatstaven’ worden gedefinieerd (circa vijf per perspectief); – tenslotte moet voor elke ‘performancemaatstaf’ een taakstellende waarde worden bepaald. Voor elk van deze vragencategorieën volgen hieronder enkele nadere aan-dachtspunten. ad. 4.1. de perspectieven Ga uit van 5 of 6 perspectieven. De eerste vier zijn die van de BSC van Kaplan en Norton (het financiële, klant-, interne en innove-rende/lerende perspectief). Het vijfde perspectief is: het maatschappelijke perspectief Hiermee wordt gedoeld op die aspecten welke – los van de waardering van klanten voor de organisatie – betrekking hebben op de maatschappelijk betekenis van de organisatie. Hierbij kan worden gedacht aan de vergroting van de veiligheid op straat, het versterken van het bewustzijn van een doelgroep voor een bepaald fenomeen (bijvoorbeeld voor ontwikkelingssamen-werking of milieu) en vergroting van de toegankelijkheid voor bepaalde voorzieningen (zoals basisonderwijs en cultuur). Het zesde perspectief kan meer specifiek betrekking hebben op: wettelijke of institutionele beperkingen waaraan de non-profitorganisatie onderhevig is. Deze moeten wel zodanig zwaarwegend en specifiek zijn dat dit een afzonder-lijk perspectief rechtvaardigt. Zo mogelijk, blijft het zesde perspectief achterwege. ad. 4.2. welke aspecten binnen elk perspectief moeten meer specifieke aandacht krijgen? Hierbij gaat het erom per perspectief na te gaan hoe de strategie en missie, casu quo de kritieke succesfactoren van de organisatie (zie punt 3 hierboven) moeten worden geoperationaliseerd. Al met al zal een onderbou-wing moeten worden gegeven voor de performancemaatstaven die vervolgens (zie hierna) worden gedefinieerd. ad. 4.3. performancemaatstaven Per perspectief mogen hooguit vier tot vijf performancemaatstaven worden gekozen. Hierbij kan eventueel worden verantwoord op welke wijze de keuze uit een groter aantal potentieel in ogenschouw genomen maatstaven tot stand is gekomen. De maatstaven moeten zo gekozen zijn dat de formulering van een eenduidige streefwaarde mogelijk is (zie 4.4). ad 4.4. bepaal voor elke performancemaatstaf een taakstellende waarde Aangezien het in beginsel gaat om de noodzakelijk geachte veranderingen in beleid en beleidsuitvoering, zullen de taakstellende waarden in het algemeen ambitieus zijn, dat wil zeggen: er zijn gerichte inspanningen nodig om de taakstellende waarden te bereiken. Geef zo mogelijk ook per maatstaf de meest recent geregistreerde werkelijke waarde weer. 5. Implementatie Besteed aandacht aan onder meer: – de communicatiestrategie in de organisatie; – de periodiciteit van de BSC: hoe vaak wordt deze opgesteld (zowel met betrekking tot typen maatstaven als taakstellende waarden); – periodiciteit van de rapportage omtrent de uitvoering van de BSC (hoe frequent wordt gerapporteerd over de uitkomsten van de scorecard, opdat bijsturing mogelijk is); – welke relatie heeft de BSC met het bestaande budgette-ringssysteem. 6. Evaluatie Besteed ten minste aandacht aan de volgende onderwerpen: – welke voordelen zijn er bij de invoering van de BSC; – welke belemmeringen zijn er voor de uitvoering van de BSC; – hoe moet idealiter de BSC worden opgesteld (i.c. de procesmatige kant, top down-bottum up, e.d.). Deze vragen moeten niet in algemene zin worden beantwoord, maar specifiek voor de onderhavige organisatie. Auteurs: Prof. G.J. van Helden Drs. P.E. Kamminga