CFO Mike de Boer: Wel 49 versies business case Knab

“De innovatie begon met een missie.” In 2008 vinden op het hoofdkantoor van Aegon in Den Haag gesprekken plaats over de toekomst. De focus moet van product naar service, van marge naar toegevoegde waarde. Mensen inzicht geven in de toekomst, waardoor ze zelf keuzes kunnen maken. Volledig online. En vooral klantgerichter worden en minder complex. Het business model moet om. 

Bank van de toekomst

Mike de Boer is op dat moment werkzaam als Directeur Financiën van Aegon Nederland. Hij wil graag een ander pad inslaan. “Ik heb mijzelf altijd meer als een business-CFO gezien. Ik wilde die ondernemende kant weer op, de business in.” Rondom de strategiewijziging ontstaat het idee om een nieuwe organisatie te bouwen: de bank van de toekomst. Marco Keim, CEO Aegon NL vraagt De Boer of hij CFO van Aegon Bank NV zou willen worden.  De Boer stemt toe, op voorwaarde dat hij zich direct kan bezig houden met het proces van innovatie. Samen met ondernemer René Frijters , oprichter van Alex Beleggingsbank, gaat De Boer aan de slag. De nieuwe bank Knab bestaat inmiddels alweer vijf jaar.

“Nieuwe cultuur moet sterk genoeg zijn”

Bewust kiest Aegon ervoor om het nieuwe bedrijf te ontwikkelen op afstand van de corporate. En dat moet je letterlijk nemen, vertelt De Boer: de locatie is Hoofddorp, ver weg van het hoofdkwartier. Stafleden krijgen zelfs een verbod om bij Knab naar binnen te gaan. Het idee daarachter: niemand mag zich met de dochteronderneming bemoeien,  “verrassende keuzes” mogen niet gehinderd worden door richtlijnen. 

Want Aegon wil dat bij Knab een nieuwe cultuur ontstaat. Het nieuwe bedrijf moet loskomen van de vaste gewoonten en procedures die bij de moeder de standaard zijn: “Blijf je alles op dezelfde manier doen, dan verandert er nooit iets. En een bestaande cultuur maakt iets nieuws kapot, zorg eerst dat de nieuwe cultuur sterk genoeg is om te overleven”, zegt De Boer.

Op verschillende manieren werkt men aan het bouwen van die nieuwe cultuur. Knab neemt nieuwe mensen aan uit andere sectoren, zoals de dienstverlening of toerisme, van wie sommigen worden opgeleid tot financieel medewerkers. De nieuwe bank propageert ook een andere manier van omgang met de klant. Die wordt bij de voornaam aangesproken en getutoyeerd. “Bij Knab voelen medewerkers zich heel vrij om met de klant een oplossing te zoeken”, zegt De Boer. “Een medewerker stapte ooit op de fiets om bij een klant een card reader af te leveren.”

Ook de keuze voor een ander merk is belangrijk voor het mogelijk maken van innovatie, legt De Boer uit: “Staat er ‘Aegon’ op, dan komt een telefoontje van een klant binnen bij de klantenservice in Den Haag. Je krijgt te maken met de processen binnen Aegon en moet langs alle betrokken ondersteunende afdelingen. Knip je die lijn door, dan ontstaat er vrijheid van handelen.”

Hoe je zo’n nieuwe cultuur bouwt, dat staat nergens omschreven. Begint het bedrijf dingen te veranderen, dan sijpelen die veranderingen door in de organisatie en ontstaat die nieuwe cultuur, zegt De Boer. “Laat mensen bouwen, leid ze niet af. Kom niet met allerlei voorwaarden of IT-blueprints waar men zich aan moet houden, maar laat ze zelf de beste manier bepalen. Dan kies je voor vernieuwing.”

“Knab niet altijd sneller”

Het is niet zo dat Knab hierdoor op een onoverbrugbare afstand van de moeder komt te staan. Tegenwoordig is er juist veel samenwerking en kruisbestuiving, zegt De Boer. Het is met name de periode van opbouw waarin distantie belangrijk was. En ook bij Aegon Bank is gekozen voor strategische vernieuwing met meer focus op de toegevoegde waarde voor de klant. De Boer: “We leren vooral van elkaar. Het is echt niet zo dat bij Knab alles beter en sneller uitgevonden is.”

Met Knab wil het bedrijf een speedbootje naast de tanker hebben. Het laboratorium waar eenvoudiger iets nieuws geprobeerd kan worden, waar de gehele organisatie van kan profiteren. De Boer: “Ik hoorde ooit twee pensioencollega’s spreken: ‘Als we dit onderdeel van de Knab-propositie nou eens pakken en implementeren.’ Dat is precies het idee.”

De wendbaarheid die de nieuwe organisatie heeft, bestaat wel slechts tot het moment van de daadwerkelijke start, zegt De Boer. “Ik heb één ding geleerd. Zodra je live gaat is alles legacy. Je denkt dat je snel kunt opereren, omdat je iets nieuws gebouwd hebt. Maar alle systemen, klanten, processen die Aegon heeft, had Knab ook vanaf het moment dat we live gingen. Zeker voor een bank, werkend met strenge compliance en complexe systemen, is het onmogelijk om morgen ineens iets anders te gaan doen. Het is niet alleen een front end die je moet aanpassen, daarachter zitten veelal diepe bancaire processen.” 

Achteraf had De Boer dan ook graag iets meer tijd gehad voor de lancering. Als de innovatie eenmaal staat, is aanpassen lastig: “Ik had drie maanden langer aan de tekentafel willen zitten”, zegt de CFO resoluut.

49 versies business case

Innovatie stelt de CFO voor een aantal lastige issues. Hoe om te gaan met de onzekerheid die innovatie met zich meebrengt? Hoe zorgt de CFO dat de traditionele drang tot control de innovatie niet om zeep helpt? “Natuurlijk maak je een business case als het over zoveel geld gaat”, zegt De Boer. “Maar belangrijk is het dat je hierin ook flexibel bent. Voor Knab hebben we niet één, maar wel 49 versies van de business case gemaakt. Constant waren er aanpassingen nodig. Dat is onderdeel van het proces.”

Lees ook: “Kijk verder dan technologische innovatie”

“Rust en ruimte geven in de experimenteerfase en streng zijn als het moet”, zo omschrijft De Boer de houding die de financial aan moet nemen binnen innovatie. “Pin mensen niet vast op een business case. Dit is enkel een leidraad om te zien hoe ver je van je gewenste uitkomst zit en hoe dit komt. Neem de tijd als er niet direct succes is. Zorg voor rust richting aandeelhouders of de interne verantwoording. Maar baken dit wel af in financiële termen, zodat er niet met geld gesmeten wordt.”

Wisselen van rol

Vanwege de dubbelfunctie van De Boer, als CFO van Knab en Aegon Bank, is de grootste uitdaging om constant van rol te wisselen: “Het kwam voor dat we in de ochtend bezig waren met de reorganisaties en ’s middags met Knab. Je gebruikt totaal verschillende financiële technieken. Maar in beide processen moet je verantwoording afleggen, want het gaat om veel geld. En in het geval van innovaties moet je de verantwoordelijkheid nemen om uit te leggen waarom er verlies is geleden.”

Knab groeit. En daarmee verandert de rol van De Boer ook keer op keer. De Boer: “We begonnen met vier man. Ik zie me nog de kleur van de vloertegels uitkiezen. Nu hebben we 300 werknemers en ben ik veel meer bestuurder, ik kan niet meer overal bij betrokken zijn.”

Het karakter van het bedrijf verandert mee met de groei. Naast de mensen “die verandering in de genen hebben”, waren ook op beheer gerichte functies nodig. De Boer: “Een deel van het personeel van het begin zagen we vertrekken. Ze gingen bijvoorbeeld naar Picnic of New10. Het is ook belangrijk om de balans goed te houden. Je kunt niet alleen maar entrepreneurs aan boord hebben. Er is meer nodig om het bedrijf te laten draaien.”

Zelf spreekt de CFO wel over “ondernemen binnen een corporate”, als hij zijn functie omschrijft: “Je bent zelf verantwoordelijk voor het resultaat. Je moet verantwoording afleggen voor de resultaten.” De Boer richt zich op 2020: “Dan wil ik een bank neergezet hebben die en een hoge klanttevredenheid heeft en rendabel is. Dat is mijn drijfveer.”