CFO Day: ‘CFO of the year’

Klaas Wagenaar, Getronics

In korte tijd veranderde een schuldenlast van 700 miljoen euro in een verwaarloosbare schuld van 15 miljoen euro, met 400 miljoen euro in kas.

En sinds het historische koersdieptepunt is het aandeel inmiddels meer dan vertwintigvoudigd. Getronics-topman Klaas Wagenaar had slechter kunnen presteren in de korte tijd dat hij bij het concern werkt.

Bekend werd Klaas Wagenaar (45) in september 1997 toen hij bij Baan financieel directeur werd na het plotselinge vertrek van Jan Westerhoud. Het verhaal is bekend: de Veluwse broers Baan hadden sinds de beursgang hun softwarebedrijf tot enorme hoogten deels opgestuwd met boekhoudmethoden die inmiddels meer dan omstreden zijn.

Toen de luchtbel medio 1998 knapte, kreeg Wagenaar als CFO de volle laag van beleggers, pers en toezichthouders. Hij verdiende echter respect met zijn toegankelijkheid en openheid.

De jaren die volgden, stonden in het teken van jobhoppen, al dan niet als interim bestuurder. Voor Sonera zed, een dochter van de Finse mobiele communicatiefirma Sonera en bij Cebeco groep, een van zijn weinige uitstapjes buiten de wereld van informatie- en communicatietechnologie.

Bij Cebeco was hij verantwoordelijk voor het afstoten van bedrijfsonderdelen in het kader van een financiële herstructurering. Die ervaring kon hij direct gebruiken bij Getronics, dat hem samen met de Duitse interim bestuurder Axel Rückert begin 2003 tijdelijk aanstelde om schoon schip te maken.

‘macher’
In februari 2003 werd Wagenaar – die zijn carrière ooit begon in auditing services – benoemd als vice-voorzitter van de raad van bestuur. In december van dat jaar mocht hij op de voorzittersstoel plaatsnemen, nadat Rückert door de commissarissen was verzocht te vertrekken.

Bij Getronics kon Wagenaar zijn kwaliteiten als crisismanager en ‘Macher’ bewijzen. Meest urgente probleem was de enorme schuldenlast van een kleine zevenhonderd miljoen.

Wat zijn voorgangers niet aandurfden, voerde hij razendsnel door: de verkoop van enkele kroonjuwelen. Vooral met de opbrengst van 270 miljoen euro van de verkoop van salarisverwerkingsbedrijf HRS (het voormalige Raet) werd de ergste financiële nood gelenigd.

In oktober 2003 werd een nieuwe converteerbare lening van honderd miljoen uitgegeven, in februari 2004 gevolgd door de uitgifte van een kleine honderd miljoen nieuwe aandelen bij institutionele beleggers.

Met de opbrengst lost het concern een dure obligatielening af. ‘Daarmee is definitief met het verleden afgerekend’, verklaarde Wagenaar bij die gelegenheid.

Inderdaad staat de nummer één (gemeten naar omzet) van Nederlandse ICT-dienstverleners nu op gezondere benen dan ooit in de afgelopen jaren het geval was. Ook de beurskoers zit in de lift, al zal het Herculiaanse inspanningen vergen om deze ook maar in de buurt te laten komen van het peil medio jaren negentig.

Cees Maas, ING Groep

Met Cees Maas heeft ING een CFO in huis die graag ver in de toekomst kijkt. Zijn visie op de toekomst van bankieren en verzekeren is altijd gebaseerd op de langetermijnplanning van ING Groep.

Wat niet wegneemt dat hij graag op korte termijn geld verdient voor het concern met kostenbesparingen en met slimme valutahedges.

Maas heeft het ontstaan en de internationale opmars van de ING Groep van nabij meegemaakt. Hij heeft er als financieel topman en strateeg nauwgezet aan meegewerkt.

Maas vond en vindt dat ING zijn tijd ver vooruit was. Door niet alleen na te denken over het concept bankverzekeren, maar om het daadwerkelijk op deze omvangrijke schaal uit te voeren.

De fusie tussen Nationale Nederlanden, Postbank en NMB Bank heeft wereldwijd geleid tot een structurele strategieverandering van financiële concerns.

Dat ING Groep is doorgegaan waar andere ‘beginnende’ bankverzekeraars bleven steken in hun ambities, vervult hem met trots. Zelf is hij groot bewonderaar, althans in de financiële sector, van Citicorp.

Volgens hem een prachtig concern; net als ING Groep een sterke combinatie tussen een bank (Citibank) en een verzekeraar (Travelers Group). Maar Maas zou Maas niet zijn als hij niet zou vinden dat ING Groep eigenlijk meer uit de combinatie bankieren en verzekeren heeft weten te halen.

Bewondering
Kenmerkend voor zijn loopbaan bij ING is, dat Maas vaak en veel de aandacht heeft gevestigd op de resultaten voor de langere termijn. Die zijn afhankelijk van een onderscheidende en consistente visie.

Daarnaast beschikt de financieel topman over een sterk ontwikkeld strategisch gevoel. Wat ook tot uitdrukking komt in zijn bewondering voor een ander Nederlands concern: Heineken. Hij is vooral onder de indruk van de internationale kracht van het biermerk.

Ondanks de zwakke mondiale economie, heeft ING in 2003 kunnen profiteren van het herstel op de aandelenmarkten. Met de dollarhedge heeft ING bovendien een zeer vooruitziende blik gehad.

Het bankbedrijf heeft het veruit het beste gedaan en is weer terug van weggeweest. Een compliment derhalve voor Maas en zijn mensen. De operationele nettowinst van het bankbedrijf liet een zeer sterke stijging zien met 72,6 procent, dankzij aanzienlijk lagere risicokosten, een hoger renteresultaat en strikte kostenbeheersing.

ING’s geheime wapen, ING Direct, droeg met een winst van 151 miljoen euro veel eerder dan verwacht bij aan het resultaat van de groep. Het verzekeringsbedrijf heeft het daarentegen wat moeilijker.

Het wereldwijd lage renteniveau, de sterke euro en de hoge belastingdruk hebben vorig jaar een negatief effect gehad op de operationele nettowinst van het verzekeringsbedrijf, die daardoor licht daalde.

Maas’ ambitie is ondertussen duidelijk: zolang hij in de raad van bestuur zit wil hij blijven doorbouwen aan de ambitie om een van ’s werelds beste en grootste geïntegreerde dienstverleners te worden. Omdat volgens Maas de klant het wil. En omdat het bestuur het wil.

Frans Cremers, VNU

Na jarenlang, met lof, voor VNU verantwoordelijk te zijn geweest voor de cijfers, vertrekt CFO Frans Cremers in de zomer van 2005. Maar hij blijft als adviseur van de raad van bestuur op de achtergrond zijn invloed uitoefenen bij het informatieconcern.

Frans Cremers is nauw betrokken geweest bij de tranformatie van uitgeversconcern VNU naar informatieconcern VNU neemt steeds meer afscheid van de tijdschriftactiviteiten.

Het concern moest en zou minder afhankelijk worden van conjuncturele nukken en grillen. Dus minder afhankelijk van de onzekere advertentie-inkomsten die zo bepalend zijn voor de bottom line van de tijdschriftproducten.

Samen met CEO Rob van den Bergh, kocht Cremers onder de vlag van VNU diverse marktonderzoeksbureaus in meerdere landen. Daarnaast werd op succesvolle wijze het grote AC Nielsen in het concern ingepast, waarmee de beoogde omwenteling was bereikt.

VNU is niet langer meer een bedrijf dat zich op massa’s richt, maar een onderneming die in meer stabiele business-to-business-markten opereert. Zonder al te grote conjuncturele invloeden dus. Maar wel met dollarproblemen, want dat blijkt de nieuwe achilleshiel van het bedrijf.

Kwaliteiten
In zijn laatste jaar als CFO – hij gaat per 1 juli 2005 met pensioen, zo is al aangekondigd – is het verzinnen van een oplossing van de dollarkwestie een belangrijke uitdaging.

Met de veramerikanisering van VNU is het, zeker in de afgelopen twee jaar vanwege de val van de dollar, een nadeel geworden dat VNU genoteerd staat op de ‘eurobeurs’ Euronext, terwijl het geld in dollars wordt verdiend.

Enige kritiek van beleggers is er wel geweest. De dalende trend van de dollar was te voorzien en er had meer aan gedaan kunnen worden om de bijbehorende daling in de resultaten, op het moment dat de dollarinkomsten weer naar euro’s worden vertaald, te compenseren.

Maar Cremers krijgt ook vele complimenten. Vooral zijn kwaliteiten als bestuurder tijdens het transformatieproces zijn onmiskenbaar geweest, aldus CEO Van den Bergh. Cremers blijft overigens betrokken bij het concern.

Als adviseur van de raad van bestuur blijft hij na zijn vertrek op de achtergrond actief tot in elk geval 31 december 2006. Cremers laat met de grotendeelse omschakeling van uitgeef- naar informatieconcern een nieuw VNU achter.

Fritz Fröhlich, Akzo Nobel

Na ongeveer zes jaar als chief financial officer te hebben geopereerd, vindt Akzo Nobels Fritz Fröhlich het welletjes. Onder zijn bewind halveerde hij de schuld van het concern. Deels ten koste van een hoop werkgelegenheid. “Maar CFO is niet een functie om je populair te maken.”

Bij zijn afscheid in mei 2004 laat Fritz Fröhlich een schuld achter van zo’n 2,4 miljard euro, precies de helft van de schuld medio 1998, zijn eerste jaar als CFO.

Naar zijn eigen mening – en die van menig analist – was de reductie van de schuldenlast zijn grootste prestatie van de afgelopen jaren.

Dr. Fritz Fröhlich werd in 1942 in het Duitse Olpe geboren en studeerde economie en business administration aan de universiteit van Keulen, waar hij in deze laatste discipline promoveerde. In zijn lange, internationale loopbaan bekleedde hij onder andere functies als algemeen directeur van Sachs Dolmar, Krupp Widia en Firestone.

In 1991 trad hij aan als president van de Fibers Group van Akzo Nobel. Vanaf 1993 was hij lid van de raad van bestuur. In 1998 volgde zijn promotie tot deputy chairman en chief financial officer van het concern.

Respect
Fröhlich ziet de CFO als het alter ego van de bestuursvoorzitter, de vertegenwoordiger van aandeelhouders in de hoogste bestuursregionen van een onderneming.

In zijn geval ten koste van de werkgelegenheid. Maar: “CFO is niet een functie om je populair te maken, wel biedt het je een kans om respect te verwerven.”
Over de functie-inhoud van de moderne CFO heeft Fröhlich uitgesproken ideeën.

“De CFO is niet meer alleen de rekenmeester, maar ook de operationele man die de gevoeligheden en processen die spelen in veranderende organisaties herkent en kan sturen.”

Zo’n CFO is Fröhlich zelf ook altijd geweest. “Alhoewel ik aan het begin van mijn loopbaan in auditing actief ben geweest, heb ik de meeste ervaring opgedaan als operationeel manager.”

Ook moet een CFO in de ogen van Fröhlich ‘in staat zijn het verhaal van de onderneming te vertellen en te verkopen.’ En dat heeft hij zelf in de afgelopen jaren herhaaldelijk gedaan.

Keer op keer bewees Fröhlich zich als een toegankelijke en onvermoeibare propagandist van Akzo Nobel. Hij toerde stad en land af om de cijfers en strategie uit te leggen en daarmee werd hij, wellicht nog wel meer dan bestuursvoorzitter Van Lede, het gezicht van het concern.

Het leverde hem in 2003 de bekroning op van beste Europese CFO in de chemische sector. Drie jaar eerder was hij al gekozen tot beste CFO van de Nederlandse beursfondsen.

Tjalling Tiemstra, Hagemeyer

Kiezen voor een groot concern in moeilijkheden, zoals Hagemeyer, getuigt van enig lef. Dat kan Tjalling Tiemstra dan ook niet worden ontzegd. De CFO van Hagemeyer heeft in korte tijd een aantal huzarenstukjes mogen uithalen, om het vege lijf van het handelshuis te redden.

Tjalling Tiemstra is een oud Unilever-man. In een van ’s werelds grootste levensmiddelenconcerns, dat bekend staat als opleidingshuis voor talloze topbestuurders, heeft hij geleerd hoe het er in de corporate wereld aan toe gaat.

Daar legde hij de basis voor zijn eigen snelle loopbaan. In het najaar van 2001 stapte hij over naar bouwbedrijf HBG. In een moeilijke periode. Typisch Tiemstra, zoals het jaar erna ook weer bleek.

Toen werd Tiemstra benaderd om de naar Engeland terugkerende CFO van Hagemeyer, James Riddell, op te volgen. Hij waagde de overstap.

Bij Hagemeyer viel Tiemstra met zijn neus in de boter. Niet alleen moest hij de lopende business weer gezond winstgevend krijgen, ook moest hij het concern behoeden voor een faillissement en de gesprekken aangaan met aandeelhouders en banken.

Daarin is hij geslaagd. Het concern lijkt in elk geval voorlopig gered, dankzij een toename van het aantal uitstaande aandelen met ruim 380 miljoen, en een regeling met het bankensyndicaat, dat er alles aan heeft gedaan om de uitstaande leningen veilig te stellen.

Tiemstra krijgt het de komende tijd nog flink voor zijn kiezen. Nogal wat aandeelhouders – vooral onder aanvoering van de Vereniging van Effectenbezitters, de VEB – hebben nog een appeltje te schillen met Hagemeyer.

De VEB is flink ontstemd over het gebrek aan transparantie bij het handelshuis. Zo was er bij de redding van Hagemeyer volgens de VEB lange tijd een enorme informatiekloof tussen de banken en de gewone aandeelhouders.

De banken waren uit hoofde van de kredietverschaffing op de hoogte van alle ins en outs bij Hagemeyer. Zij kregen (en krijgen) de maandcijfers (resultatenrekening en balans), ontvingen wekelijks de prognose voor omzet, resultaat, kasstroom, schuldpositie en kaspositie voor de komende 13 weken.

Bovendien werden zij op de hoogte gehouden van alternatieve plannen, desinvesteringen en de onderhandelingen daarover en kregen een prognose voor de komende vier jaar.

Aandeelhouders moeten het keer op keer doen met summiere informatie, aldus de kritiek op financieel bestuurder Tjalling Tiemstra.

Tiemstra laat de kritiek, althans in het openbaar, van zijn schouders afglijden: “De banken hebben alle informatie gekregen die hoort bij een krediet van 1,3 miljard euro en een bedrijfsresultaat van 40 miljoen euro.”

Maarten Schönfeld, Stork

Geen one man show voor Storks Maarten Schönfeld. Het feit dat het concern, twee jaar na zijn aantreden als CFO, voor het eerst na een verliesgevende periode vier kwartalen achtereen winst realiseerde, is wat hem betreft bovenal een teamprestatie.

Een headhunter plukte Maarten Schönfeld (Den Haag, 1949) in 2001 bij Shell weg om CFO en vice-voorzitter van de raad van bestuur van Stork te worden. De hectische jaren die daarop volgden, stonden hoofdzakelijk in het teken van het gezond maken van de balans door middel van working capital management en kostenreductie via procurement en ICT.

Het jaar 2003 werd afgesloten met een nettowinst van 74 miljoen euro. Als grootste persoonlijke prestatie van Schönfeld wordt het working capital management-programma genoemd.

Hij presteerde het om het werkkapitaal met bijna 150 miljoen euro te reduceren. Daarnaast concentreerde hij zich via een corporate procurement-programma op een scherpere, centrale inkoop waarmee vorig jaar een besparing van 10 miljoen euro werd gerealiseerd.

Inmiddels richt hij zijn pijlen ook op kostenreductie in het ICT-traject. Mede door deze acties beschikt Stork, dat bij zijn aantreden drie jaar geleden een kwetsbare liquiditeitspositie had, weer over een kas die een stootje kan hebben.

Over Schönfelds stijl van leidinggeven is minder bekend dan over zijn omgang met analisten en financiële pers. Correct, toegankelijk maar formeel, zijn enkele van de termen die uit deze groep voortkomen.

Geen enthousiasmerende verkoper voor zijn aandeel, maar een financieel vakman die zijn argumenten zorgvuldig kiest en uitstekend weet te formuleren.

Als topbestuurder hecht hij sterk aan het samenspel in de raad van bestuur, een reden voor zijn terughoudendheid als het gaat om het geven van one man shows voor de pers.

“Ik ben niet het type dat in zijn eentje in een kasteeltje in een mooi bos dingen gaat zitten bedenken”, zegt hij er zelf over. “Mij trok de uitdaging om met een groepje mensen in de volle breedte een financiële eindverantwoordelijkheid te kunnen dragen, een compleet bedrijf te runnen.

Kamerbreed, met alle facetten: strategie, geldstromen en controle.” Daar heeft hij de laatste drie jaar alle ruimte voor gekregen. Het Stork van 2004 wijkt op belangrijke punten af van het bedrijf dat hij bij zijn aantreden aantrof en dit beeld lijkt in de nabije toekomst alleen maar verder te veranderen.

Nu winstgevendheid en schuldenpositie in meer of mindere mate structureel zijn verbeterd, is het wachten op strategische vernieuwing.

Jan Hommen, Philips

Een strikte financiële discipline, dat legde topman Jan Hommen op aan Philips. Onder leiding van de 58-jarige CFO schrapte Philips ruim één miljard aan kosten. Zo wist het elektronicaconcern uit een diep dal te klimmen en boekte het voor het eerst in drie jaar weer winst.

Over het hele boekjaar noteerde Philips een nettowinst van 695 miljoen euro, terwijl in 2002 nog een gigantisch verlies van 3,2 miljard euro werd geleden.

Hommen was tijdens de presentatie van de cijfers dan ook opgetogen. ‘Naast het schrappen in de kosten maakt de chipdivisie weer winst en heeft de divisie consumentenelektronica in de Verenigde Staten in het vierde kwartaal quitte gespeeld.’

Tijdens de bekendmaking van de cijfers kondigde Hommen een verdere besparing op indirecte kosten aan. Naast ingrijpen in consumentenelektronica wordt er door stroomlijning van het bedrijf nog eens 250 miljoen euro behaald, aldus de CFO.

‘Maar de tijd van ingrijpende reorganisaties is voorbij.’ Die reorganisaties waren heftig. Er verdwenen in drie jaar maar liefst 50.000 banen, productie werd uitbesteed en de voorraad werd verlaagd. Het maakte dat Philips weer een gezond bedrijf wordt dat – zoals Hommen het omschreef – op alle cilinders draait.

Rechtlijnig
Een goed jaar voor Philips betekende ook een goed jaar voor het salaris van Hommen. Dat steeg met 17 procent. Hij kon een basissom tegemoet zien van 786.250 euro.

Worden daar de bonussen bij opgeteld dan komt de CFO uit op 973.463 euro, een groei van 45 procent. Dat bedrag is met name verdiend door een strakke financiële discipline te hanteren.

Hommen toont zich daarbij rechtlijnig, soms tot op het brave af. In juli 2002 werd bijvoorbeeld het belang in het Franse mediabedrijf direct afgewaardeerd. Hommen toen: ‘We houden ons in alle opzichten aan de accounting rules, ook al pakken die niet voordelig voor ons uit.’

Formeel had de afwaardering, ruim 1,5 miljard euro, ook heel goed een jaar later gekund, zo gaf Hommen toe. ‘Maar in het huidige financiële klimaat kan men niet voorzichtig genoeg zijn.’

Het kenmerkt de instelling van Hommen die als betrokken te boek staat. Hij was het die het Philips-jaarverslag tot een van de meest transparante in Nederland maakte. Per divisie, per regio geeft het bedrijf zoveel mogelijk details.

Ongekend in Nederland. Hoewel open in verslaglegging, is Hommen geen man met een groot sociaal netwerk, zo bleek ook uit een portret in NRC Handelsblad.

Hij komt niet op feestjes en partijen, maar is geconcentreerd op zijn werk. Hij heeft daarbij een duidelijk doel voor ogen: Philips samen met CEO Kleisterlee naar een structurele winstgevendheid brengen.

Mark Lazar, Versatel

Dertig jaar slechts en nu al als financieel topman aan het roer bij een aan de AEX genoteerd beursfonds. CFO Mark Lazar van het Amsterdamse telecombedrijf Versatel is een hoog rijzende ster. Zeker nadat Versatel zijn obligatiehouders wist te bewegen tot een deal die de onderneming tot het eerste schuldenvrije telecombedrijf in Europa maakte.

Mark Lazar werd geboren op 22 april 1974 in San Diego, Californië en doorliep de Torrey Pines High School. Daarna studeerde hij in eerste instantie techniek aan de Universiteit van Californië in Berkeley.

Dat beviel echter niet erg, vandaar dat hij na twee jaar de overstap maakte naar bedrijfseconomie. Na zijn afstuderen kon hij meteen terecht bij het gerenommeerde Lehman Brothers.

Daar hield hij zich twee jaar bezig met corporate finance, fusies en overnames, met name in de telecommunicatiebranche. Na Lehman Brothers trad de financial in dienst bij de kleinere venture capitalist Gryphon Investments.

Een lid van de raad van commissarissen van Versatel benaderde hem vervolgens voor de functie manager of corporate development.

Het jonge financiële talent kwam terecht in het investment team van het op dat moment aan de top zittende bedrijf en maakte de beursgang in 1999 mee. Op 1 januari 2002 werd hij op 28-jarig leeftijd chief financial officer van Versatel – voormalig beurslieveling, inmiddels een bedrijf dat op een faillissement afstevende.

Lazar bracht het plan naar buiten waar hij als manager corporate development al met een klein team aan had gewerkt. Hij wist eigenhandig het grootste deel van de obligatiehouders voor zich te winnen.

Zij stemden in met een afbetaling van 350 miljoen euro en 360 miljoen nieuwe aandelen in ruil voor 1,7 miljard euro schuld.

Daarmee was Versatel schuldenvrij en kwam het bedrijf in rustiger vaarwater. Lazar wil niet alle credits ontvangen. ” De deal kwam tot stand enkele maanden na mijn aantreden en vandaar dat het misschien leek alsof ik het probleem in mijn eentje heb getackeld, maar het is een inspanning van het hele financiële en juridische team geweest.

Het team is bij ons belangrijker dan de persoon.” Dat teamgevoel heeft hem naar eigen zeggen ook geholpen bij de overgang van lid van het financiële team naar CFO. Lazar: “Die overgang ging bijna vanzelf.

Ik kan het – zeker als relatieve jongeling – niet alleen. Als ik altijd het gezicht wil zijn, faal ik op den duur. Ik heb van voorbeelden van mij, zoals onze CEO Raj Raithatha, geleerd om op gezette tijden mijn mond te houden, te luisteren en samen te werken. Het bedrijf staat altijd voorop.”

Tom de Swaan, ABN AMRO

De aanhoudende economische tegenwind drukten het voorheen zo succesvolle bankbedrijf ABN AMRO de laatste jaren naar winstverval. Inmiddels heeft het bankbedrijf, mede dankzij ingrijpende kostenbesparingen van CFO Tom de Swaan, de weg naar betere bedrijfsresultaten hervonden.

Tom de Swaan liet eind 2003, in interviews en in toelichtingen op persbijeenkomsten, weten veel vertrouwen te hebben in de toekomst van ABN AMRO.

De basis voor het optimisme was de hoge winst in de laatste drie maanden van vorig jaar. Het bedrijfsresultaat kwam dankzij de kostenbesparingen en hogere baten op 6,2 miljard euro en daarmee voor het eerst in de geschiedenis van de bank boven de zes miljard euro.

In vergelijking met 2003 was de nettowinst 31,1 procent hoger. Goed nieuws dus, en de hand van De Swaan was er misschien niet direct in te herkennen, maar zijn invloed is wel degelijk groot geweest.

De Swaan staat te boek als een financieel specialist die op een strategische wijze in staat is mee te denken over kostenbesparingen.

Ambities De CFO deelt de torenhoge ambities van de primus inter pares in de raad van bestuur – Rijkman Groenink – om de bank te laten doorstoten naar de top van de zogenoemde peergroup van banken.

Qua winstgevendheid moet ABN AMRO volgens De Swaan kunnen behoren tot de wereldwijde top vijf. Nu nog staan vooral Amerikaanse retailbanken in die ranglijst bovenaan.

Vast staat dat de financieel directeur een sterke invloed heeft gehad op de kostenbesparingen van het bankconcern, al was het alleen al omdat hij voorzitter is van het Resource Allocation and Performancemanagement Committee (RAP-MC), dat de lijnen voor het snijden in de kosten uitzet en controleert.

Het kostenniveau van ABN AMRO lag altijd erg hoog, omdat de financiële voorspoed, die het bedrijf jarenlang kende, niet noopte tot kostenbesparingen. In Nederland heeft ABN AMRO inmiddels bankshops (voor de eenvoudiger transacties) en advieskantoren (voor de transacties die meer advies behoeven) ingericht.

Daarnaast kon het aantal werknemers drastisch verminderd worden, waardoor sterk werd bespaard op de loonkosten.

Door de lage rentestand hebben vooral ABN AMRO’s hypothecaire activiteiten en het zakenbankieren in de Verenigde Staten een positieve ontwikkeling doorgemaakt.

Middels herstructureringsmaatregelen, zoals bij asset management, heeft De Swaan er voorts voor gezorgd dat het kostenniveau werd verlaagd. De Swaan gaat er vanuit dat de resultaten over 2003 slechts een opstap zijn naar nog betere tijden.

Als het aan de CFO ligt, blijven het bedrijfsresultaat en de nettowinst verbeteren, zij het in een iets trager tempo dan vorig jaar.