CFO Bol.com: ‘Retail is een centenbusiness’

Wat opvalt bij binnenkomst in het pand van bol.com in Nieuwegein is de grote wand die ‘behangen’ is met ingelijste certificaten. Winnaar van de Nationale Thuiswinkel Award in de categorie consumentenelektronica, boeken, cd’s en dvd’s in 2008, 2007 én 2006, beste webwinkel van Nederland in 2008 en winnaar van de Click or Brick Award 2008; de consumentenprijs voor beste winkel van Nederland, waarbij geen onderscheid wordt gemaakt tussen traditionele winkels en webwinkels.

Bovendien verkozen Nederlandse consumenten bol.com in 2008 voor de tweede keer tot een van de meest klantvriendelijke bedrijven van Nederland. Geen kleine prijsjes. En dan te bedenken dat de mediawinkel met twee miljoen klanten die in 2008 goed waren voor 11 miljoen verkochte producten inmiddels is uitgegroeid tot marktleider op het gebied van online verkoop van boeken, entertainment en elektronica en daarmee de grootste internetwinkel van Nederland is.

OORSPRONG
Niemand had durven dromen dat bol.com het zo ver zou schoppen. Het bedrijf is in 1999 ontstaan als initiatief van Bertelsmann, een groot Europees mediaconcern. Bol. com moest een online mediaplatform worden – te beginnen met boeken – voor de Europese markt, vergelijkbaar met het ‘grote’ Amazon in de Verenigde Staten.

De site was een portal waarop bezoekers konden doorklikken naar elk gewenst land. ‘De timing was niet goed’, zegt Marijn de Wit, finance director van bol.com. Eind jaren negentig kwam er een eind aan de internetbubble. Het initiatief leidde tot grote aanloopverliezen. Reden voor Bertelsmann om ermee te stoppen. Met uitzondering van de Nederlandse tak.

‘Nederland was goed gepositioneerd. Een klein land waar de logistiek voor een internetspeler overzichtelijk is, er was sprake van een hoge breedbandpenetratie en het Nederlandse betalingsverkeer is goed en betrouwbaar.’ De Wit geeft aan dat betalingen bij bol.com op diverse manieren kunnen plaatsvinden, zoals I-deal, acceptgiro en creditcard.

‘Wij zijn onderscheidend omdat het bij ons mogelijk is te betalen met een acceptgiro. Sterker nog, meer dan de helft van al onze verkopen gaat via acceptgiro. Creditcardgebruik is maar beperkt ingeburgerd in Nederland. Trots zijn we erop dat we gebruik kunnen maken van acceptgiro. Want waar kun je nu iets kopen in een winkel en vervolgens zeggen dat je wel zult betalen via acceptgiro?

Aan onze business ligt een groot wederzijds vertrouwen ten grondslag en het maakt de drempel voor onze klanten om een bestelling bij ons te plaatsen kleiner. Maar om ervoor te zorgen dat van dat vetrouwen geen misbruik wordt gemaakt, hebben wij wel geavanceerde fraudemodules ontwikkeld.’

AMBITIE
Bertelsmann plaatste bol.com in de etalage. In 2003 werd het bedrijf overgenomen door de Duitse bedrijven Weltbild, Holtzbrinck en het huidige T-Venture. Reeds in het eerste kwartaal onder de nieuwe vlag werd voor de eerste keer winst gemaakt, waarna 2004 het eerste volledig winstgevende jaar was.

In 2006 verkocht T-Venture zijn belang aan de andere twee aandeelhouders. ‘Tot begin 2009 hebben wij ons bedrijf altijd stand alone kunnen runnen, omdat de twee Duitse aandeelhouders een hands off benadering hanteerden vanuit de overtuiging dat dat de beste manier was om het potentieel van bol.com tot bloei te laten komen.

Zij waren destijds een van de weinigen die de mogelijkheden van bol.com inzagen en verdienen alle lof. Zonder hun investering destijds was bol.com er nu niet meer geweest, in ieder geval zeker niet in deze vorm’, aldus De Wit.

Eind 2008 maakten Weltbild en Holtzbrinck bekend bol.com te willen verkopen. ‘Beide bedrijven wilden zich, ook in het licht van de kredietcrisis, meer richten op hun thuismarkt Duitsland. Bol.com was als relatief klein bedrijf begonnen, maar was nu dermate sterk gegroeid dat dit de voor de hand liggende kandidaat in hun portefeuille was om afstand van te doen.

Weltbild en Holtzbrinck kozen voor een auction. ‘De belangstelling was overweldigend. Ruim vijftien partijen – overwegend investeringsmaatschappijen – toonden belangstelling.’ Na de eerste bieding viel een aantal potentiële kopers af. ‘Alleen de partijen die goed hun huiswerk hadden gedaan en zich echt hadden verdiept in het busidenessmodel en de mogelijkheden voor de toekomst van bol.com, bleven over.’

Met alle overgebleven partijen ging het management vervolgens in gesprek om na de due diligence de kandidaat kopers hun eindbod te laten uitbrengen. De Wit: ‘Cyrte Investments kwam als beste uit de bus. Wij waren daar zeer verheugd over, omdat zij te kennen gaven onze strategie te onderschrijven en als investeerder de groeimogelijkheden van bol.com verder te willen vergroten, indien nodig door additionele financiële middelen beschikbaar te stellen.

Cyrte Investments wilde graag dat wij als management aanbleven en dat wij ons, net als zij, zouden committeren voor de langere termijn. In onze samenwerking dragen wij zorg voor het dagelijkse management van bol.com. De investeringsmaatschappij vormt voor ons een sparringpartner bij strategische vraagstukken. Bovendien heeft Cyrte Investments een uitgebreid netwerk en veel ervaring in de mediasector om ons waar nodig te ondersteunen bij het verwezenlijken van onze ambitie.

Wij willen onze onderneming verder uitbouwen om ‘de beste winkel van Nederland’ te worden. In elke markt waarin we actief zijn, beogen we een leidende top drie speler te zijn. En qua omzet willen we binnen vijf jaar doorgroeien naar de 500 miljoen euro.’

De Wit is daarom verheugd dat ook NPM Capital op termijn aandeelhouder kan worden van bol.com. Die partij heeft zich het recht verworven om de helft van het belang van Cyrte Investments in bol.com over te nemen. Wel moet NPM Capital vanuit mededingingsrechtelijke vereisten daartoe eerst zijn belang in Boekhandels Groep Nederland van de hand doen.

‘In NPM Capital hebben wij ook veel vertrouwen. Het heeft een enorme ervaring met bedrijven die een groeistrategie hanteren en beschikt over een uitgebreid netwerk.’

STRATEGISCHE DRIEHOEK
Bol.com vertaalt de ambitie om ‘de beste winkel van Nederland’ te worden onder meer als het bieden van de breedste keuze voor de consument. In de eerste plaats is dat een zo breed mogelijk assortiment en daarbinnen maximale beschikbaarheid na te streven.

Met andere woorden: een boek van John Grisham bijvoorbeeld is bij bol.com te verkrijgen als hardcover, paperback, tweedehands en digitaal exemplaar. Voor elke doelgroep en prijsklasse dus een keuze.

De Wit: ‘In ons streven naar de beste winkel van Nederland te zijn, gaan we uit van onze strategische driehoek. We zorgen ten eerste voor de breedste keuze en maximale beschikbaarheid, het zogenaamde long-tail principe.’

Ter indicatie een voorbeeld van cd’s: een gemiddelde muziekwinkel biedt voornamelijk de bestverkopende artiesten aan, grofweg 800 titels, bij bol.com vind je meer dan 300.000 titels.

‘Een tweede pijler van onze strategie is dat we maximaal willen aansluiten bij de persoonlijke behoefte van onze klanten. Onder andere door onze klanten zo goed mogelijk te helpen bij search and browse en door gebruik te maken van kennis en aanbevelingen van andere klanten.

Ten derde willen we overal aanwezig zijn waar een klantenvraag naar onze artikelen ontstaat.’ De beste winkel betekent volgens De Wit ook continu de klant beter bedienen. Dat leidt niet alleen tot hogere omzet, maar ook lagere kosten wegens schaalvoordelen en minder ‘herstelkosten’ voor retouren en customer service.

Om deze doelstelling te kunnen realiseren, heeft bol.com zijn organisatie strak ingericht. ‘Een groot deel van onze mensen richt zich op het genereren van omzet. De klantvraag staat centraal. Dit zijn de marketingactiviteiten en ook de verantwoordelijkheid van onze IT-development afdeling die de ideeen technisch ook mogelijk maakt.

Maar een minstens zo belangrijk deel van ons bedrijf houdt zich bezig met het operationele aspect. Het voortdurend optimaliseren van processen en het zoeken naar mogelijkheden om activiteiten efficiënter in te richten en daarmee kosten te besparen.

Retail is een centenbusiness en dat geldt zeker ook voor bol.com. Wij zijn continu op zoek naar hoe en waar het beter kan. Daar besteden we veel aandacht aan. Dat zit echt in ons DNA.’, aldus De Wit.

GROEI
De kracht van bol.com is volgens De Wit dat het een grote potentie heeft om verder te groeien. ‘De cultuur van bol.com is heel sterk en wordt gekenmerkt door passie, enthousiasme, fact-based manier van werken, initiatief, drive, optimisme en verantwoordelijkheidsgevoel om van bol.com de beste winkel te maken.

Dat komt het best tot zijn recht als zelfstandig bedrijf, zonder dat het onderdeel hoeft te zijn van een grotere organisatie.’ De Wit is ervan overtuigd dat voor Cyrte Investments en straks ook NPM Capital dat groeipotentieel een belangrijk argument is om in bol. com te participeren.

‘Bol.com heeft een uitstekende trackrecord van groei. Onze omzet bedroeg in 2004 50 miljoen euro en dat groeide uit tot 224 miljoen euro in 2008. In 2009 loopt onze groei nog steeds in de dubbele cijfers. We hebben oog voor onze groeikansen, maar focussen daarnaast sterk op onze kosten.

Bovendien zijn wij een hoog cashflow genererend bedrijf. Dat zit hem naast de operationele resultaten in ons werkkapitaalbeheer dat goed op orde is. Onze voorraden kunnen we laag houden, omdat wij onze logistiek geoptimaliseerd hebben. Ondanks dat een groot deel van onze voorraad op het moment van bestellen nog bij de leverancier ligt, kunnen wij toch gemiddeld zestig procent van ons assortiment binnen 24 uur leveren.

Tevens is ons debiteurenbeheer goed, zeker gezien het feit dat meer dan de helft van onze klanten pas achteraf betalen met acceptgiro. Tot slot hebben wij lage investeringsuitgaven.

Onze kapitaalintensieve activiteiten, zoals logistiek, warehousing en IT-beheer, hebben wij uitbesteed bij strategische partners. Zij doen de grote investeringen en in ruil daarvoor gaan we een partnership aan, waarin we samen groeien én samen continue verbeteringen realiseren.’

DALENDE MARKT
De Wit is niet bang dat bol.com zwaar te lijden heeft onder een toenemende download gewoonte van de Nederlander. ‘Ook in een dalende markt zijn kansen. Er blijft altijd een behoefte bestaan voor legale alternatieven. Wij zien een sterke stijging van onze marktaandelen in alle markten waarin wij actief zijn, ondanks de download hype en de economische crisis. En wij verwachten dat marktaandeel met Cyrte Investments en straks ook NPM Capital nog verder uit te breiden. Daarin hebben wij alle vertrouwen.’

BOL.COM
AANTAL MEDEWERKERS 240
OMZET 224 miljoen euro in 2008
VESTIGINGEN Nieuwegein (kantoor), de winkel is overal
KERNACTIVITEIT Retail van mediaproducten (boeken, cd’s, dvd’s, games
en elektronica) via internet.

ONDERNEMING Bol.com
KOPER Cyrte Investments
VERKOPER Holtzbrinck Ventures en Verlagsgruppe Weltbild
KOOPSOM Niet bekend gemaakt
SIGNING SPA 23 april 2009
CLOSING 23 juni 2009
BETROKKEN PARTIJEN KOPER Loyens & Loeff, Goldman Sachs, BCG, KPMG
BETROKKEN PARTIJEN VERKOPER CMS