CFO als strategisch partner?

Uit onderzoek blijkt dat veel ondernemingen worstelen met de realisatie van hun strategische doelstellingen. Een recent boek van Kaplan & Norton spreekt zelfs van 60 tot 80 procent.

STRATEGY MANAGEMENT OFFICE
In Nederland is dit niet veel beter, zo blijkt uit begin 2007 gepubliceerd onderzoek: zeven op de tien ondernemingen maken hun strategische doelstellingen niet waar.

Verscheidene auteurs zien mede hierom nieuwe functies ontstaan. Zo wordt wel gesproken van het strategy management office (SMO): een onderdeel dat zich specifiek richt op het ondersteunen van het management in het realiseren van de strategische doelstellingen.

Kenmerkend voor deze functie is de scope van het werkgebied: bedrijfsbreed. Het faciliteren van strategierealisatie is immers een bedrijfsbrede activiteit en vraagt om die reden invulling door managers met een bewezen affiniteit met het integrale bedrijfsproces.

Anders dan bijvoorbeeld een verkoop-, inkoop- of productiefunctie heeft de financiële functie vanuit de aard van de werkzaamheden een integraal perspectief op het bedrijfsproces. Vanuit deze invalshoek is finance min of meer een natuurlijke plek om het SMO bij onder te brengen.

De vraag is natuurlijk of finance en meer in het bijzonder de CFO hier in voldoende mate voor is toegerust. Want waar strategische doelstellingen niet waargemaakt worden, ligt dit in veel gevallen aan een tekortschietende executiekracht van de onderneming.

Steeds vaker zijn het vooral de gebruikte plannings- en besturingsinstrumenten die de executiekracht in de weg zitten. Zo versterkt dit instrumentarium hiërarchische relaties, zet het aan tot een focus op de korte termijn en benadrukt het het belang van budgetdoelstellingen die op zijn best een impliciet verband leggen naar het langetermijnplan.

Daarmee blijft er weinig tot geen aandacht over voor de realisatie van het langetermijnplan en is er voor een dialoog over de aannames die aan plan en strategie ten grondslag liggen geen ruimte.

Ditzelfde plannings- en besturingsinstrumentarium is de verantwoordelijkheid van de financiële functie. Finance, lees de CFO, is daarmee mede onderdeel van het probleem. Het is daarom niet de vraag of de CFO bij strategierealisatie een rol heeft, maar of hij die rol ook oppakt.

Die rol kent twee kanten. Ten eerste zal de CFO zich bewust moeten zijn van de oorzaken van de disfunctionele werking van het bestaande instrumentarium. Ten tweede moet hij actief op zoek naar een wijze van gebruik van besturingssystemen die specifiek gericht is op het faciliteren van strategierealisatie.

Lukt dat, dan wordt niet alleen inhoud gegeven aan de rol van de CFO als strategisch partner, maar valt tevens de grondslag voor een apart strategy management office weg. In tijden waarin op de kleintjes gelet moet worden geen onaantrekkelijk perspectief.

FRANS ROOZEN is hoogleraar management accounting aan de Vrije Universiteit Amsterdam en als organisatieadviseur verbonden aan Strategic Management Centre