Centralisatie bij Nationale Politie: Megaproject van ongekende omvang

Met de vorming van de Nationale Politie – een grootschalige organisatie met zo’n 65.000 medewerkers – worden niet alleen de vroegere korpsen gecentraliseerd naar 11 eenheden, maar is ook de gehele bedrijfsvoering ondergebracht bij het Politiedienstencentrum. De financiële administraties van alle 26 voormalige korpsen zijn gecentraliseerd naar één centrale administratie in Rotterdam.

 

FM Magazine praatte met de drie heren die in de lead waren van dit project:

? Gery van Westbroek (voorzitter van de stuurgroep van het project), begon eind 2011 aan het project.

? Ernest-Jan Mutsaers (projectleider), betrokken sinds 2013.

? Hans Donker, in 2014 aangetreden als Diensthoofd Financiën. Gaandeweg het stokje van kwartiermaker Van Westbroek overgepakt en ook daarmee langzaam maar zeker eigenaar geworden van het financiële systeem.

 

Gery van Westbroek: Het startschot werd gegeven door het besluit van het toenmalige kabinet tot vorming van de Nationale Politie. Daarmee is ook meteen het einddoel geschetst: één korps met één financiële administratie in één financieel systeem. Dat was in 2011.

 

Gery van Westbroek: We hadden binnen de Politie 26 verschillende politiekorpsen, met daarnaast nog een separate grote ICT-organisatie en nog een landelijke organisatie. In totaal hadden we daarmee 28 afzonderlijke financiële administraties met elk hun eigen werkprocessen en planning & control cyclus, en dat in verschillende financiële systemen. De uitdaging was om die bij elkaar te brengen in één Dienst Financiën, werkend op dezelfde manier, ondersteund door één landelijk systeem. Bij de financiële afdelingen van genoemde organisaties zaten tezamen circa 620 formatieplaatsen. Een van de bijkomende doelstellingen van de vorming van de Nationale Politie was dat deze centralisatie binnen onze financiële kolom voor pakweg 30 procent personeelsreductie zou zorgen.

 

Gery van Westbroek: Sinds 1 januari 2013 zijn we één juridische entiteit. We zitten nu nog in het transitieproces om allerlei werkzaamheden met elkaar uit te lijnen, maar het centraliseren van de administratie is gerealiseerd. Al die 28 financiële administraties zitten nu in één financieel systeem en we hebben dezelfde werkwijzen en stambestanden. We zitten nu nog op tijdelijke locaties, waaronder in Nieuwegein, en volgend jaar gaan we over naar onze uiteindelijke centrale locatie in Rotterdam. 

 

Hans Donker: In Rotterdam komen zo’n 250 medewerkers te zitten. Daarnaast hebben we nog zo’n 50 man die over het land verspreid blijven, om lokale financiële ondersteuning te geven aan de operationele kant van de Politie. Denk aan het ondersteunen van budgethouders in de eenheden. De ondersteuning bij informatievraagstukken vindt nu steeds meer centraal plaats. De hele bedrijfsvoering gaat uiteindelijk naar één centraal platform. Daarmee wordt het veel makkelijker om informatie tussen kolommen als Facilitair, Financieel, Communicatie, HRM en IM te benutten voor rapportages. Natuurlijk zullen we slagen moeten maken om verfijningen aan te brengen, maar we hebben al een aantal rapportages opgeleverd die van grote waarde blijken te zijn voor de organisatie.

 

Gery van Westbroek: Vanwege de grootte van de organisatie is gekozen voor een tweestappenaanpak: de middellange en lange termijn stap. Bij de eerste stap zijn we per kolom de werkprocessen en systemen gaan harmoniseren en uniformeren. Zo zijn we naar financiën gaan kijken. Veel van die 28 administraties werkten al met hetzelfde pakket: SmartStream, een pakket dat afstamt van Baan. We hebben onder meer daarom voor dat pakket gekozen. Immers, veel mensen hadden hier al ervaring mee. De tweede vraag was: gaan we dit doen op de fundamenten van de oude korpsen, of gaan we een nieuw landelijk fundament bouwen? Uiteindelijk hebben we voor die tweede optie gekozen. We hebben daarvoor eerst op basis van een aantal best practices een opzet gemaakt van de landelijke werkprocessen en daarmee een in aanvang nog lege financiële administratie opgezet. Vervolgens zijn we langs al die 28 financiële administraties gegaan om die administraties ‘naar binnen te trekken’.

 

Ernest-Jan Mutsaers: In eerste instantie zijn we die migraties één voor één gaan doen en toen we het in de vingers hadden zijn we er meerdere tegelijk gaan doen. Op het hoogtepunt waren er vier migratieteams tegelijk bezig. We hadden een draaiboek ontwikkeld dat ons erg hielp om deze migratie strak, op bijna militaire wijze, aan te vliegen.

 

Gery van Westbroek: Door de vorming van de Nationale Politie ontstonden er aanvankelijk veel onzekerheden, er was sprake van andere werkprocessen met andere functies op grotendeels andere locaties. Voor wat betreft de financiële administratie werd duidelijk dat we uiteindelijk naar Rotterdam zouden gaan. Voor collega’s in de voormalige regionale korpsen buiten de regio Rotterdam bracht dat natuurlijk onzekerheden met zich mee. En dit waren dezelfde collega’s waar we mee moesten werken om de migratie tot een goed einde te brengen…

 

Gery van Westbroek: In het begin hadden we dit niet helemaal goed op het netvlies, maar gaandeweg zijn we tot het inzicht gekomen dat we aan die ‘zachte’ kant veel meer aandacht moesten besteden. Vanaf dat moment hebben we de ICT en de organisatie in samenhang bezien; van  aandacht voor de ‘harde’ technische kant  zijn we verschoven naar meer aandacht voor de menselijke kant. Dat vond ik wel een mooie ontwikkeling gedurende het project, waar we gelukkig ook de tijd voor kregen, omdat we de harde kant na een tijdje goed in de vingers hadden. Veel mensen onderschatten de zachte kant van zulke trajecten. Dat persoonlijke contract met de mensen voor wie het spannend is, dat is niet alleen ontzettend waardevol maar ook noodzakelijk. Dat is één van mijn persoonlijke leerpunten van dit traject. Daar moet je veel tijd aan besteden, en dat is waarschijnlijk dé succesfactor om dit voor elkaar te krijgen.

 

 

 

Ernest-Jan Mutsaers: We hebben veel aandacht besteed aan de onzekerheid door in het land heel veel gesprekken te voeren met de lokale financiële mensen. We hebben ook veel workshops georganiseerd om de nieuwe aanpak en werkwijze te laten zien. Daarmee hebben we de collega’s de gelegenheid gegeven om er wat van te vinden en hun ideeën te delen, zodat de migratie minder voelde als een soort overval. Het dagelijkse en intense contact gedurende de migraties leidde tot een hechte samenwerking. Mensen die in het begin heel terughoudend waren, staken er gedurende het project ongelofelijk veel tijd, werk en energie in. En allemaal naast hun gewone werk, want dit kwam er gewoon bij. Dat was erg mooi om te zien. 

 

Hans Donker: Wat je ziet bij zowel deze organisatie als in het financiële ambacht is grote loyaliteit. Veel van onze medewerkers pasten zelfs de planning van hun werkzaamheden aan, en soms zelfs de planning van hun vrije dagen, om aan een succesvolle transitie mee te werken. Als je zo’n commitment weet te bereiken, is die zachte kant uiteindelijk ook heel goed geslaagd te noemen. Die stroomversnelling die ontstond toonde aan dat het ons ging lukken. 

 

Hans Donker: Wat betreft de baan an sich is de politie duidelijk: er is baangarantie voor iedere medewerker. Al zit je in Assen of Maastricht, de politie laat je niet zakken. Het afgelopen jaar hebben we de collega’s actief opgezocht om duidelijk te maken hoe de koers ligt, en dat het nog een lange weg kan zijn, maar dat er goede kansen liggen in de nieuwe organisatie. Er zijn bijvoorbeeld ook decentraal veel functies te vinden. Deze aanpak gaf de nodige rust in de organisatie en die hadden we hard nodig bij een complex project als dit. Persoonlijk contact en open kaart spelen zijn cruciaal.

 

Ernest-Jan Mutsaers: Die administraties waren niet allemaal op dezelfde leest geschoeid, dus dat was een risico bij de migratie. We moesten heel veel maatregelen nemen – inclusief uitgebreide accountantscontroles – om dat in goede banen te leiden. Je moet kleine stappen zetten die iedere keer opnieuw gecontroleerd worden. En het is belangrijk om een fall-back te hebben zodat je altijd terug kunt. We hebben die gelukkig niet nodig gehad. Het andere is dat we gedurende het migratieproces mensen uit het reguliere proces – zogenoemde processpecialisten – hebben gehaald en hebben laten meedraaien in de migratietrajecten. Dat is een belangrijke succesfactor geweest, want deze mensen kennen de hoed en de rand en hebben direct het vertrouwen van de te migreren eenheden. Dat gaf veel extra zekerheid.

 

Gery van Westbroek: Een ander risico is er niet genoeg tijd voor vrijmaken. Tijdens de verbouwing blijft de winkel gewoon open, dus dat is een grote valkuil. Je hebt een raar soort dilemma, want de verhoogde efficiency heb je nog niet gerealiseerd, en door de migraties heb je wel meer mensen nodig. Dat heeft in het begin op een aantal plekken wel geleid tot roofbouw, dus te veel vragen van medewerkers gedurende een aantal maanden. Dat is wel een risico geweest, zeker gezien de context van de reorganisatie.

 

Hans Donker: Ja, ook dat is een cultuuromslag voor ons. Het is nog vrij nieuw bij de politie, maar het kan niet zo zijn dat een organisatie in de 21ste eeuw deze mogelijkheden niet benut. Ook kan het straks helpen bij de personele invulling in Rotterdam die eerste tijd en daarna. In het begin zullen die 300 posities niet allemaal ingevuld zijn, maar moeten we wel het schip op koers houden. Wat betreft het nieuwe werken zullen we een balans zoeken. Rotterdam is een plek waar we bij elkaar komen en waar aanwezig zijn ook van belang is om vertrouwd te raken met de geharmoniseerde, eenduidige manier van werken die we ontwikkeld hebben. Verder gaat het op individuele afspraken tussen managers en medewerkers, dat is zo binnen de hele overheid.

 

Hans Donker: We hebben er 3,5 jaar aan gewerkt en we kunnen spreken van een zeer geslaagd project in beleving en waardering. We werken allemaal op dezelfde manier in één landelijk financieel systeem en op jaarbasis besparen we daarnaast circa 1,8 miljoen euro aan IT-kosten. En dat komt ieder jaar terug.

 

Gery van Westbroek: We hebben een enorme efficiency slag gemaakt. We zijn begonnen vanuit 28 administraties, en vanaf 1 januari 2013 waren we één juridische entiteit, dus moesten we financieel rapporteren over het totaal. In de begintijd moesten we daarvoor afdalen in de 28 administraties. Daar zat heel veel handwerk bij. Als je naar vandaag kijkt, kunnen we voor een jaarverslag of voortgangsrapportage uit één financieel systeem putten. Met die efficiencyslag kunnen we met veel minder mensen hetzelfde werk leveren en ook nog van betere kwaliteit. Na de personele reorganisatie gaan we daarmee ook de beoogde personeelsreductie realiseren. Tot slot, we zijn binnen de geplande tijd en het projectbudget gebleven. Dat is wel eens anders bij grote overheidsprojecten.

 

Gery van Westbroek: De grote inzet en betrokkenheid van de medewerkers van zowel de projectorganisatie als de financiële administratie is onontbeerlijk geweest voor het welslagen van het project. Een heel gedisciplineerde club waar ook duidelijk geldt ‘afspraak is afspraak’. Daarnaast ook door tussentijds de voortgang van het project goed te blijven monitoren. Er zat een gedegen planning onder en bij issues waar we tegenaan liepen, hebben we steeds snel het juiste besluit genomen om weer verder te kunnen. Dit kon ook omdat we vanuit financiën én ICT samen optrokken als één team.

 

Ernest-Jan Mutsaers: Een andere belangrijke factor is geweest om koersvast te blijven. In het begin is een koers uitgezet en daar hebben we heel stringent aan vastgehouden. Alles wat daar vanaf dreigde te wijken, is heel snel aan de kant gezet. We hebben ook steeds een plan B gehad voor mogelijke afhankelijkheden in de omgeving. Het is een hele complexe operatie geweest met vele verbindingen met andere kolommen. Je weet op voorhand dat bepaalde zaken spaak gaan lopen, daarom hebben we daar steeds van te voren maatregelen op gedefinieerd. Als dat gebeurt, wat is dan ons plan B? Dat heeft ons heel erg geholpen om de vaart erin te houden.

 

Gery van Westbroek: Op de middellange termijn stonden harmoniseren en uniformeren centraal, op lange termijn is dat integreren. We gaan stappen zetten om de nu nog kolomsgewijze georganiseerde ICT werkprocessen kolomsoverstijgend te organiseren. Er zit namelijk veel overlap in functies, zoals salarissen en declaraties bij HRM en de financiële administratie bij Financiën. Ook de facturenstroom is er zo eentje. We krijgen circa 450.000 facturen op jaarbasis. Die komen in de financiële administratie terecht, maar de inkoop vindt plaats buiten financiën. Op dat soort punten is door goede systeemintegratie nog veel meer winst te behalen.

 

Hans Donker: Op korte termijn staan we aan de vooravond van de grote personele reorganisatie. Volgend jaar gaan we de stap naar Rotterdam maken. Dat wordt nog een spannende periode, dus ik ben blij met het zeer efficiënte administratieve fundament dat er nu staat. Als je een project zoals dit hebt afgerond gaat het gebruik door. Je moet dan wel een gebruikersorganisatie optuigen die zich bekommert om nazorg, verbetering, releasewissels en upgrades, et cetera. We hebben dit net opgestart. Hiermee voorkomen we dat wat we nu hebben opgezet straks in verval raakt, omdat aanpassingen en verbeteringen blijven liggen. IT kan dat niet allemaal tegelijk opvangen. Kortom, de komende tijd staat de fysieke transitie centraal. Dat is soms aanpoten, maar dat hoort erbij. Bij een nieuw huis moet je soms ook even op een krat zitten, omdat de stoel nog ergens in een doos zit. Maar we wonen al wel in dat nieuwe huis en daar worden we ook steeds gelukkiger van.