Businessinnovatie doe je outside-in

 

Businessinnovatie gaat over de vraag hoe je organisatie aangepast blijft aan een veranderde omgeving met nieuwe mogelijkheden, klantwensen en concurrenten. Het vermogen om outside-in te denken en daarnaar te handelen is cruciaal. Outside-in denken start met het oppikken van de ‘weak signals’ voor nieuwe kansen die zich voordoen buiten de huidige comfort zone van het bedrijf. Helaas blijken veel organisaties daar moeite mee te hebben. Hoofdoorzaak: inside-out denken (kortweg: denken vanuit sterktes uit het verleden) is dominant en drukt belangrijke outside-in signalen weg. Dat leidt tot blinde vlekken.

 

Eenzijdig inside-out denken is de grootste sluipmoordenaar van succesvolle business innovatie, met als gevolg dat de boot wordt gemist. Aan voorbeelden geen gebrek. Het bedrijf Seagate bijvoorbeeld, een grote speler in de markt voor harddisks, was blind voor de signalen over de opkomst van chips als opslagmedium. Het heeft duizenden medewerkers hun baan gekost. En dat in een markt waar de vraag naar dataopslag alleen maar toeneemt. Dat doet denken aan de oude luchtvaartmaatschappijen in de VS en Europa, die de grootste moeite hebben om winstgevend te zijn in een groeimarkt. Ze hebben vooral last van nieuwe concurrenten met andere, eigentijdse businessmodellen.

 

Voor de meest verstokte inside-out denkers liggen dramatische scenario’s van lotgenoten uit de hele wereld op de loer. Kodak: superieur zijn in fotopapier en fijnchemie en daardoor de markt voor digitale fotografie missen. Nokia, ooit kampioen businessinnovatie (van papierpulp naar mobiele telefoons) miste de markt voor smartphones. Blackberry deed het niet veel beter. Het boek met de titel ‘Losing the Signal’ over de opkomst en ondergang van dit bedrijf zegt genoeg. Chronisch gebrek aan een effectief outside-in perspectief. Rederij Hanjin Shipping is wel een heel letterlijk voorbeeld van alleen maar ‘meer van hetzelfde’: meer en steeds grotere containerschepen in de vaart brengen en dan ten onder gaan in een prijsoorlog. Tijdig op zoek gaan naar nieuwe, onvervulde klantbehoeftes lijkt niet eens bij het bedrijf te zijn opgekomen. 

 

[training_advertoiral]

 

Het kan ook anders. Spellenmaker Hasbro heeft outside-in denken op tijd omarmd en in daden omgezet. Het bedrijf had waarschijnlijk niet meer bestaan – en was zeker niet zo hard gegroeid – als het was blijven voortborduren op oude successen als Monopoly. Hasbro heeft op tijd het vermogen opgebouwd om ‘weak signals’ op te pikken en met de belangrijkste aan de slag te gaan. In plaats van te lijden onder de stormachtige opkomst van computerspellen, apps, nieuwe concurrenten als Nintendo en verschuivend kopersgedrag (jonge kinderen bepalen, opa en oma betalen), heeft het bedrijf ervan geprofiteerd. Digitalisering, data, superhelden en online afzetkanalen bepalen nu de spelregels bij Hasbro. Niet door eenmalige revoluties die het bedrijf op zijn kop zetten, maar door constante aanpassing. Niet door ‘slechts’ productinnovatie, maar door een niveau hoger en complexer aan de slag te gaan: het hele businessmodel blijven overzien en waar nodig veranderen. Kortom: businessinnovatie. Bij Hasbro valt de Play-Doh en het bordkartonnen Monopoly nog wel te krijgen, maar de nieuwe business draait op bits & bytes.

 

Valt business innovatie met een outside-in perspectief aan te leren? Gelukkig wel. Sommige organisaties doen het uit zichzelf, de meesten roepen hulp met een verfrissende blik van buiten in. Voorbeelden, instrumenten en best practices zijn ruimschoots voorhanden. Een kritische succesfactor voor outside-in gedreven businessinnovatie ligt daarmee in handen van de organisatie zelf: tijd en ruimte vrijmaken om te leren denken buiten de comfort zone van oude sterktes. En daar op tijd mee beginnen natuurlijk.