Businesscase: CPM Fortis

Resultaten bij Fortis: · Eén consistente basis voor rapportage · Snelle consolidatie en inzicht in kpi’s · Workflowoverzicht budgetteringsproces · Gefundeerde ondersteuning strategische beslissingen De kersverse benoeming van Machenil tot Chief Performance Manager geeft aan dat er bij Fortis zwaar gewicht wordt gehangen aan Corporate Performance Management. Het is meer dan de zoveelste hype in ict. Het is dé manier om cijfermatige werkelijkheid richting Raad van Bestuur en de financiële wereld te koppelen aan de operationele praktijk. Belangrijk, zeker nu wetgeving zoals Basel II en IFRS meer gegevens over het risico in portefeuilles van financiële dienstverleners vraagt en de roep van de financiële markten om gegevens onuitputbaar lijkt. Van organisaties zoals Fortis wordt verwacht dat ze in control zijn. De bankverzekeraar bestaat echter uit verschillende onderdelen en dat maakt het moeilijker om als één entiteit te opereren. Onder leiding van Chief Financial Officer Gilbert Mittler en Chief Operating Officer Herman Verwilst wordt toegewerkt naar één operationele basis. De operationele basis moet de nodige flexibiliteit met zich meebrengen om bijvoorbeeld snel op veranderingen in markt of wetgeving te kunnen inspelen. Machenil: ‘We willen op één uniforme manier omgaan met het meten van de performance van de verschillende activiteiten.’ Scenario’s Fortis was al gewend om op financieel topniveau scenario’s door te rekenen, maar wilde daarnaast ook in het proces van het zetten van targets en het formuleren van het budgetten laten zien dat ze in control zijn. Bij Fortis gooiden ze alle spreadsheetbestanden bij de diverse werkmaatschappijen overboord. Daarvoor in de plaats kwam een CPM-systeem voor targetsetting en budgettering. Vierhonderd sleutelpersonen van het bank- en verzekeringsbedrijf voeren centraal hun budgetten en targets in. Daarbij gaan gegevens over omzet, resultaten en informatie over het aanvliegen van de markt bottom up naar de financiële top van het bedrijf. Omdat het één systeem betreft, hanteren de key managers bij het opstellen van hun budgetten en targets dezelfde termen en variabelen. Alexander Carp is als director process management bij CCA Global Management Accounting van Fortis verantwoordelijk voor neerzetten van systemen rond CPM. ‘Vanwege de omvang van onze organisatie waren de grenzen van de mogelijkheden van spreadsheets bereikt. Het proces was tijdverslindend, vooral omdat het betrekking had op al onze verschillende business- en operationele onderdelen. Ook diegenen die we in onze recente geschiedenis hebben geacquireerd.’ Basisregels Met de toepassing die via het intranet werkt, is het soepel en snel communiceren. Dat begint bij het stellen van de targets. Dit gebeurt vanuit het hogere management top down. Daarbij zijn ongeveer dertig gebruikers betrokken. Het stellen van targets levert de basisregels voor het budgetteringsproces op. Het budgetteringsproces zelf is een bottom up-proces waar ongeveer 400 managers bij betrokken zijn. Het aantal gebruikers wordt nog uitgebreid. De voortgang van het proces is door de gebruiker te zien via een workflowoverzicht. Gebruikers krijgen daarnaast alleen die schermen te zien waartoe zij zijn gerechtigd. In het proces zijn ook de nodige autorisatieslagen ingebouwd. Managers krijgen meldingen over autorisatie en feedback op de ingediende budgetten. Na goedkeuring worden de budgetten als het ware naar boven toe opgerold. Het systeem levert uiteindelijk niet alleen een centraal budget op, maar ook een rapportage van de key performance indicatoren (KPI) voor de gehele organisatie. Bedoeling is dat het systeem nog verder wordt uitgebreid. Er komen meer KPI-metingen en daarnaast krijgt het CPM-systeem ook forecasting in zich. Bovendien moet het systeem de performance managers toelaten om informatie over Fortis snel en efficiënt te kunnen opvragen. Techniek Ict is in CPM-trajecten de techniek die absoluut noodzakelijk is om wat betreft relevante informatie het kaf van het koren te scheiden. Een organisatie als Fortis heeft dan ook een aantal key performance indicatoren benoemd die het meest belangrijk zijn in het waarderen van de prestatie van de onderneming. Het CPM-systeem gaat die KPI’s weergeven zodat Fortis bijna van dag tot dag zijn performance in de gaten kan houden. Wat is het verschil met de balanced scorecard? Carp: ‘De balanced scorecard geeft inzicht in de voortgang van het bereiken van de strategische doelen. De ondersteuning bij het bepalen van de strategische doelen en het onderbouwen van de voortgang is het terrein van CPM.’ Als voorbeeld geeft hij het penetreren van een nieuwe markt. ‘Of je dat moet doen blijft natuurlijk een menselijke beslissing, maar Balanced Scorecard biedt te weinig informatie om die beslissing te ondersteunen.’ De waarde van een onderneming en de kracht om te ondernemen is meer dan alleen financiële cijfers. Daar zijn niet alleen controllers achter, ook CFO’s pakken dit op. Gevolg is dat steeds vaker niet alleen puur financiële cijfers de boardroom bereiken. Wat is de omzet per medewerker? Welke competenties hebben we in huis? Hoeveel klachten krijgen we binnen? Wat is de medewerkertevredenheid? Kortom: er is meer dan financiën alleen. Terugbetalen CPM verbindt financiële aan niet-financiële issues. Om die geïntegreerde oplossing op zijn plaats te krijgen is wel meer tijd, geld en inspanning nodig, maar dit betaalt zich terug. In een betere en betrouwbare verslaglegging, in snelheid in communiceren richting de (financiële) markt en in het duidelijk kunnen verbinden van strategie aan financiële doelstellingen. Machenil: ‘Het biedt het management meer zekerheid om de markt te benaderen richting stakeholders, zonder dat ze meteen worden afgestraft.’ Het is verwachtingsmanagement, communiceren wat je gaat doen zodat de financiële markten niet voor onverwachte verrassingen komen te staan. Dat op basis van cijfers die de operationele werkelijkheid tot in zijn finesses weergeven. Een CPM-systeem hanteert één versie van de waarheid, bij Fortis over meerdere entiteiten heen. Dat ene systeem biedt de bankverzekeraar de mogelijkheid extra transparantie naar beleggers toe te bieden, naast de P&L-sheet. Platform Eén bron betekent ook een platform waaraan eventueel over te nemen bedrijven of af te stoten onderdelen aan en af kunnen worden gekoppeld. Zij kunnen in no time meedraaien in de financiële cyclus van planning, budgettering, forecasting, consolidatie, rapportage en analyse. Sterker nog, de CPM-gereedschappen leveren de basis om koop- en verkoopbeslissingen te ondersteunen. Wederom een teken van strategie gekoppeld aan praktijk om zo niet alleen louter op het onderbuikgevoel de knoop te hoeven doorhakken. ‘Eén bron, één Fortis’, vat Carp samen. En passant gaat Fortis van financial accounting meer naar management accounting. Daarbij komt de nadruk niet puur en alleen te liggen op het ophoesten van de financiële cijfers voor periodieke verslaglegging, maar op sturing geven op basis van key performance indicatoren. Met die indicatoren wil de bankverzekeraar uiteindelijk ook zich laten vergelijken met andere, soortgelijke banken. Maar ook intern gaat Fortis vergelijkingen uitvoeren tussen bedrijfsonderdelen. ‘We kijken daarbij uit dat we geen appels met peren vergelijken’, aldus Machenil. Voor Machenil begint CPM bij het veranderen van de organisatie. ‘Sterke horizontale functies moeten ervoor zorgen dat CPM een dagelijks issue wordt. In de diverse managementteams van onderdelen van Fortis worden dan ook financiële topmannen benoemd tot performancemanager. Zij zijn eigenaar van het prestatiemanagement.’ Het stroomlijnen van het budgetteringsproces en het verslagleggingsproces levert voor Fortis nieuwe mogelijkheden op. Machenil: ‘In plaats van vaak achteruit kijken, kunnen we meer vooruit kijken.’ Daarbij speelt de forecast een belangrijkere rol. ‘Wat worden de targets voor de assets onder management?’ Die blik naar voren is wennen voor de organisatie, merkt Machenil. ‘Het gaat om meer dan enkel het al dan niet halen van een budget. We moeten op afwijkingen anticiperen en onmiddellijk bijsturende acties kunnen ondernemen.’ Om dat vooruitkijken te stimuleren, wordt een incentive systeem gekoppeld aan prestatiemanagement. CPM blijkt daarmee voor Fortis meer dan ict of cijfers alleen. Machenil: ‘Het is het kloppend hart van de organisatie.’ Cv Naam: Lars Machenil Leeftijd: 35 Functie: Chief Performance Officer Werkervaring: Sinds januari 2005 is Lars Machenil de Chief Performance Manager van Fortis, verantwoordelijk voor de analyse van de performance van Fortis’ activiteiten. Voordien was hij de Managing Director van Corporate Control. Machenil begon zijn loopbaan bij Fortis in 2000 als Managing Director van MeesPierson, Fortis’ private bank. Daar was hij verantwoordelijk als CFO voor risicobeheer, finance, IT en business development. Voordien werkte hij drie jaar voor McKinsey in Venezuela, Italië en Brussel, met specialisatie bankieren en draadloze communicatie. Machenil behaalde een doctoraat in nucleaire wetenschappen en een ingenieursdiploma in elektrotechniek. Naam: Alexander Carp Leeftijd: 46 Functie: director process management bij CCA Global Management Accounting Werkervaring: Na zijn studie aan de Erasmus Universiteit heeft Alexander Carp gedurende tien jaar in diverse intern- en extern gerichte functies bij Digital Equipment gewerkt met een Nederlandse, Europese and corporate wide context. Deze functies varieerden van verantwoordelijkheid voor het grote Europese Datawarehouse tot Senior Management Consultant en Finance Manager. In 1987 volgde de overstap naar Fortis met diverse functies bij de implementatie van het Fortis Business Excellence Model en de invoering van de Performance of Fortis Monitoring. Nu ligt de nadruk op process innovaties en het verder richting geven aan CPM bij Fortis.