Business process outsourcing – de grens van uitbesteden

Er moet kritisch worden gekeken of de beloofde kostenvoordelen ook inderdaad worden gehaald. Ook moet goed worden nagegaan welke processen wel of niet worden uitbesteed. Blijft het bij de puur transactionele processen of komen ook andere processen hiervoor in aanmerking?

Een andere vraag die zich opdringt, is die naar de beweegredenen om processen uit te besteden. Gebeurt dit uit kostenbesparing of spelen zaken als verbeterende kwaliteit en klanttevredenheid ook een rol? Kortom, business proces outsoursing (BPO) vergt een goede voorbereiding en antwoord op deze vragen.

Tijdens een rondetafelbijeenkomst die onlangs door Accenture werd georganiseerd, discussieerde een aantal CFO’s en outsoursingsexperts onder leiding van Roland Koopman over BPO met als doel ervaringen uit te wisselen, nieuwe kennis op te doen en misschien zelfs wat koudwatervrees weg te nemen door van anderen te horen hoe zij het uitbesteden hebben ervaren.

Marc Korthout, Director Business Process Outsourcing bij Accenture, gaf de aanwezigen ter inleiding een update over de verwachtingen ten aanzien van BPO in de toekomst. “De komende jaren wordt er, afhankelijk van de onderzoeken die je erop naslaat, een groei van BPO met 7 tot 10 procent per jaar verwacht. In onze praktijk zien we dat het bij de beslissing om uit te besteden niet langer alleen om kostenbesparing gaat, maar ook om zaken als kwaliteit, strategie en groei. Er zijn nog altijd sceptische bedrijven, maar daartegenover staan er ook die steeds meer processen uitbesteden, zelfs wanneer die dichter bij de corebusiness liggen.”

Bij dat laatste plaatsten enkele deelnemers vraagtekens. Zij waren er niet van overtuigd dat het uitbesteden van coreprocessen nu direct zo’n goede ontwikkeling is. Zo stelde een CFO dat hij zich niet kon voorstellen dat bedrijven hun primaire klantcontact door het outsourcen van eigen callcenters aan anderen overlaten. Niet iedereen had hier moeite mee, sommigen merkten op dat het resultaat prima meetbaar is. “Klanten kunnen aangeven hoe ze de service van een callcenter hebben beleefd.”
####
Volgens Bart van der Mark, Senior Manager Business Process Outsourcing bij Accenture, gaan bedrijven met outsourcing steeds dichter op de corebusiness zitten. “De supply chain is bij de meeste bedrijven weliswaar geen corebusiness, maar is wel fundamenteel voor strategisch succes. Want klanttevredenheid en efficiency hangen nauw samen met het tijdig en op de juiste plaats leveren van het product. Hierin zien we dat de meer ervaren bedrijven wel degelijk grote stappen maken in BPO en dichter naar hun corebusiness schuiven. Zij zijn hier erg tevreden over.”

Kostenbesparing en kwaliteit
De belangrijkste drive voor BPO is volgens Marc Korthout nog steeds kostenbesparing. Daarnaast spelen andere factoren, zoals een betere kwaliteit, meer flexibiliteit en capaciteit een voorname rol. Een van de deelnemers merkte op dat kostenbesparing vaak belangrijk is bi jhet uitbesteden van processen, zoals de debiteurenadministratie, maar dat daarnaast het bijkomende doel kan zijn om meer ruimte te creëren voor flexibilisering of innovatie. “Door BPO goed in te regelen komt er meer ruimte vrij voor core-processen.”

Een collega is het hier gedeeltelijk mee eens, BPO brengt volgens hem ook zorg met zich mee en daarom kan men zeker niet spreken van ‘niet meer naar omkijken’. De business verandert continu en daar moet ook de oursourcingspartner in worden meegenomen. Wel komt er door outsourcing meer tijd vrij voor de corebusiness.

Hoe staat het met de kwaliteit van uitbestede processen, is die vergelijkbaar, beter of slechter dan wanneer bedrijven de processen in eigen huis houden? “Dat is afhankelijk van de partij die de processen uitbesteedt”, stelde een ervaringsdeskundige. “Een verbetering is hoe dan ook niet mogelijk. Wel kan de kwaliteit behouden blijven. Je moet BPO zien als een soort robot. Je geeft zelf aan hoe de processen gaan lopen.” Een andere deelnemer wees erop dat het niet uitsluitend om de processen gaat, maar ook om de mensen. In China en India liggen de lonen voor hoogopgeleide medewerkers immers nog altijd lager dan in Europa, alhoewel ze zich snel naar hetzelfde niveau bewegen.

Een andere vraag die tijdens de discussie naar voren kwam, is hoe het zit met de kwaliteit van de medewerkers in opkomende landen zoals India. “Je hebt in India topuniversiteiten”, meent een deelnemer. “Toch heb ik het idee dat veel academische titels nog niet te vergelijken zijn met dezelfde titels hier.”

Volgens Van der Mark studeren er jaarlijks in Bangalore meer mensen af dan in heel West-Europa, met name op het gebied van de exacte wetenschappen. Over het algemeen is het niveau even goed of zelfs hoger. Dit werd ook onderschreven door enkele andere deelnemers. Wat ze ook van de kwaliteit vinden, een feit blijft dat Europese bedrijven wel medewerkers in opkomende landen moeten werven. De schaarste op de arbeidsmarkt neemt steeds verder toe. “De globalisering zal doorzetten”, stelde Van der Mark. “Het is een kwestie van tijd voordat Aziaten doordringen in de boardrooms van grote westerse bedrijven. Bij Accenture huren we mensen in met internationale ervaring. Het managen van cultuur is ook van belang. Je moet een cultuur creëren waarbij de medewerkers zich betrokken voelen bij je business. Indiërs zijn bijvoorbeeld veel gevoeliger voor context. Daar spelen wij op in. Door context te creëren maken we hen veel meer onderdeel van het proces.”

Businesscases voor BPO
Hoewel BPO de afgelopen jaren bezig is aan een stevige opmars, zijn niet alle ervaringen uitsluitend positief. Inmiddels komen partijen die hun processen hebben uitbesteed, erachter dat de kosten niet per definitie lager uitvallen. Sommige hebben hun uitbestede processen zelfs weer in huis teruggehaald vanwege tegenvallende kostenvoordelen of kwaliteitsissues.

Een van de deelnemende CFO’s uitte zijn bedenkingen. “Ik heb mijn twijfels over het kostenvoordeel. Die twijfels heb ik, omdat sommige kosten niet worden doorgerekend.” Volgens de finance director van een grote internationaal opererende organisatie moeten bedrijven een heel grote control-organisatie opzetten om alle uitbestede processen op de voet te kunnen blijven volgen. Dit moet worden meegenomen in de businesscase voor BPO. Hetzelfde geldt volgens hem ook voor de mobiliteit van de medewerkers. Zelf heeft deze CFO in Polen een heel hoge turnover ervaren. Ook dat aspect moet meegenomen worden in de rekensom.

####
Businesscases voor BPO moeten ook worden nagecalculeerd om te kijken of de voorgespiegelde kostenbesparing wordt gehaald. Een aantal CFO’s heeft hier ervaring mee en vaak blijken de kostenbesparingen in de praktijk minder dan verwacht, maar toch voldoende om ermee door te gaan. “Wij hebben onze collections / accounts payable-processen uitbesteed aan China en India. Uit de nacalculatie is gebleken dat we wel degelijk kosten hebben bespaard, maar minder dan we initieel dachten. Toch zouden we weer dezelfde keuze maken. We worden daar min of meer toe gedwongen, doordat we in onze business met flinterdunne marges worden geconfronteerd”, stelde een CFO. De misrekeningen in de businesscase hebben volgens hem te maken met uitzonderingen die slechts in beperkte mate lokaal kunnen worden opgelost. Het is volgens hem dan ook nodig om een gatekeeper aan te stellen om deze uitzonderingen te managen.

Transactionele versus strategische processen
Een volgende vraag die opdoemt bij BPO, is waar de grens moet worden gelegd. Hierover verschillen de meningen. Een van de deelnemers denkt dat het outsourcen van transactionele processen prima is, maar legt zelf de grens – als het om financiële processen gaat althans – bij rule based controlling. Alles controleren wat er van de outsourcingspartner binnenkomt, is te arbeidsintensief. Volgens een ander gaat outsourcing vooral om processen waar je zelf geen capabilities voor in huis hebt. Er bestaat ook altijd de mogelijkheid om dit slechts op tijdelijke basis te doen. Een derde CFO gelooft dat outsourcing hoofdzakelijk gaat om processen die een ander beter kan.

Een aantal deelnemers houdt zijn bedenkingen, bij hen is de koudwatervrees om processen uit te besteden nog niet verdwenen. Vooral de complexiteit en de tijd en energie die erin gestoken moeten worden, schrikken hen af. Een deelnemende group controller stelt duidelijk: “Ik heb binnen mijn organisatie gekozen om het shared service center binnenshuis te houden. Bepaalde processen, zoals accounts payable, moeten nog verder geoptimaliseerd worden voor ik überhaupt ga kijken of het wel de moeite waard is om te outsourcen.”

Ook een andere finance professional twijfelt nog. “Je kunt misschien besparen op bijvoorbeeld loonkosten, maar het is een complexe operatie, waar je veel tijd en energie in moet steken.” Er zijn ook duidelijke voorstanders van BPO. Een CFO stelt dat je, wanneer je niet voor outsourcing kiest, moet blijven investeren om bij te blijven in kennis en systemen. Volgens hem ben je daar met outsourcing mooi van af. 

Conclusies
Eenduidige conclusies zijn er volgens Marc Korthout lastig te trekken uit de discussie. “De return on investment van BPO hangt toch enerzijds samen met de maturiteit en het type bedrijf dat processen uitbesteedt, anderzijds met de mate van samenwerking met de outsourcingspartner en de kennis en ervaring bij die partner van de betreffende branche of soort processen. Er zijn wel enkele generieke vraagstukken zichtbaar geworden. Waar men de grens legt bij outsourcing, is een interessant onderwerp dat in alle discussies terugkomt. In hoeverre besteed je bijvoorbeeld processen uit die dicht bij de klant staan? Een boeiend vraagstuk waar geen eenduidig antwoord op te geven is.”