Business impact door helderheid en visie

In mijn 25‑jarige carrière in diverse rollen in finance binnen multinationale CPG‑bedrijven (Consumer Packaged Goods),was het vaak een uitdaging om een ​​echte finance business partner te zijn. Veel tijd ging op aan het opschonen van data, het corrigeren van fouten, ad‑hoc verzoeken en het tijdig opleveren van rapportages, forecasts en plannen. Het ontbrak financeteams aan helderheid en visie om echt impact te maken en waarde te creëren.

Uitdaging van de finance business partner
Ook nu zien we deze uitdaging. Er is onvoldoende tijd voor het volledig begrijpen van business behoeften en drivers of leading indicators achter de cijfers. Business en finance werken nog vaak in silo’s en zijn te veel gericht op het verleden in plaats van op toekomstgerichte analyses, waardoor de organisatie onvoldoende wordt ondersteund bij haar financiële besluitvorming. Ik zie hiervoor drie belangrijke redenen:

• Om carrière te maken in finance moet je allereerst de financiële rapportagecyclus leveren, met focus op lagging indicators (zoals omzet, winst, cash flow).
• De financial moet de business ondersteunen bij hun financiële verzoeken, maar in veel gevallen weet de business niet wat ze wil. Of het echt nodig is, of het waarde toevoegt.
• Systemen zijn op een suboptimale manier ontworpen en gebouwd, met een focus op transactionele processen en externe financiële rapportagevereisten. Deze systemen voldoen daardoor niet aan de behoeften van de business, zoals inzicht in de winstgevendheid per klant en product.

In veel organisaties ondersteunen financeteams, met name FP&A en Business Control, hun collega’s in de business niet voldoende bij hun besluitvorming. Ze willen proactiever zijn. Hoe kunnen ze deze situatie doorbreken en hun werk aantrekkelijker en waardevoller maken?

Het demystificeren van de activiteit
Om te beginnen moet een organisatie begrijpen wat FP&A en business control inhouden. In de organisaties waar ik heb gewerkt, was FP&A de activiteit en business control de functie die deze activiteit uitvoerde.

Het gaat echter niet om de naamgeving, die kan per organisatie verschillen. Het gaat erom de activiteit te demystificeren en te behandelen als een transactioneel proces. Op die manier kan de organisatie de gedetailleerde processtappen vastleggen. Maar hoewel dat cruciaal is, is het niet voldoende om volledig te begrijpen wat het is of zou moeten doen.

Voor transactionele processen zoals Purchase to Pay en Order to Cash zijn het doel en de vereisten duidelijker. Voor FP&A is dit minder eenvoudig, omdat het op veel verschillende manieren kan worden uitgevoerd en daarom sterk afhankelijk is van de richtlijnen van het finance leiderschap binnen elke organisatie.

Het is zinvol om de relevante besluitvormingssituaties te beschrijven aan de hand van een raamwerk, met een duidelijke visie, doelstelling en vereisten vanuit een business perspectief (bijvoorbeeld Commerce, Supply Chain).

Het is hierbij nuttig om een ​​persona-aanpak te hanteren voor de verschillende finance professionals en hun business counterparts op verschillende organisatieniveaus. Beschrijf dit met behulp van playbooks om de uitvoering aan te geven. Stel sdaarbij de relevante happen-vragen voor elk van de pillars om de verbinding met de verschillende doelen te behouden.

Om effectieve en efficiënte uitvoering mogelijk te maken, zijn enablers nodig die standaardisatie, automatisering en centralisatie bevorderen. Het is belangrijk om de pillars en enablers in balans te houden en te verbeteren, zoals in het raamwerk hierboven.

Helderheid en visie zorgen voor business impact
Het demystificeren van de FP&A activiteit is een continu proces en een cruciale voorwaarde voor teams om proactief en efficiënt te zijn en echte impact te genereren door waarde te creëren via hun business partners. De grootte of complexiteit van het bedrijf doet er hierbij niet toe.

Ik nodig je uit om wat afstand te nemen, meer duidelijkheid te scheppen binnen je organisatie en een concrete visie te formuleren met jouw raamwerk. Houd het simpel en relevant. Wanneer dit goed gebeurt en je team zich richting die visie beweegt, worden ze echt proactief, met vier duidelijke voordelen voor het hele bedrijf:

1. 1. De business heeft meer inzicht en eigenaarschap over de financiële resultaten, en betere begeleiding van welke analyses ze wél en niet nodig hebben.
   2. Beter en sneller ‘design’ van automatisering en tools, die tegen lagere kosten ontwikkeld kunnen worden. Dit leidt tot optimaal gebruik door de organisatie en een effectievere en efficiëntere uitvoering van de financiële rapportagecyclus.
   3. Meer tijd voor Finance business partnering en betere besluitvorming op basis van praktische en bruikbare inzichten die waarde toevoegen aan de organisatie.
   4. Tot slot zal het aantrekkelijker zijn voor talentvolle kandidaten om een ​​carrière in het FP&A-domein te maken.